酒店工程部人员编制与雇佣
人员编制：
人员配备的数量存在相当多的变数。变数取决于其他所有部门的财务执行情况，以及公司最终产生的利润，而工程部门的业绩多少、规模大小将直接影响降低成本的 经营 思路。其他影响财务的因素有：客房，会议场所，场地，建筑寿命，库存量，覆盖面积 ( 锅炉房等 ) 泳池及周边设备，所有这些地方维修所产生的费用。
财务方面的因素也影响了高质量的维护。您不可能用胶带和胶水修理所有东西，甚至您有能耐连胶带都不用。调度员的本事再大也无法在繁忙中把所有的事情搞定。酒店最繁忙的时候是在晚上，吃过晚饭的客人返回自己的房间，开始使用客房内的所有设备。更多的时候维修人员需要上下午班。他们总不能像墓地的鬼魂一样午夜轮班吧 ?
普遍采用的工程部门人员编制规模的 ( 规则 / 公式 ) 。由美国大学工程学教授弗兰克 . 伯恩斯坦给出了相对准确的基本公式。回顾我在康奈尔大学酒店 管理 学院的笔记，当时对他的理论深信不疑。他把所有的经营设备，系统，建筑物表面，都按照制造商的建议和现行最佳的维保方案加以考虑，再加上设备设施预防性保养和维修所需的频率。计算公式为 3.1 工程全职人员对应 100 客房。
这意味着，一家拥有 500 间客房的酒店。需要有 15.5 名全日制维修工程师进行妥善维护 , 才能使这座酒店成为美国维修保养状况最良好的建筑。实际上一些酒店还有其他“附属建筑” ，如商业，公寓，办公，这些都加大了工程维修的范围和要求。最头痛的事这些建筑的管道，暖通空调，几乎所有的系统都是公用或相连的 , 规模非常庞大，需要提供全方位地服务。租户自行维修的事要得到工程部门的批准，还要有监督。公共区域的维护和维修全部由工程部门负责。因此，调整全日制员工的数量在所难免。如果这些建筑的部分维修工作承包出去，只要工会方面没有问题，那就承包出去。
公式 3.1/100 只是一种理想状况，它要求维修人员保持固定，才能建立良好的维修典范。而周期性的“财务压力”，一直困扰着大多数建设运营商，他们普遍存在刀耕火种 ( 用简陋的工具，最原始的方法 ) 的心态，这将对维护的数量和质量产生负面影响。
酒店是一个经营实体，它需要一名与之相配的稳健的经营者，但应该认识到，节约了今天一美元的维修费用，明天将付出两美元的代价。我有三十七年在酒店工作的经历，在商业楼和住宅楼我见过管理人员往往为了创造业绩，盲目降低成本，夸大收入，以实现他们自己的政治野心。还有最大的愚蠢是奖金的发放方式，是按照工程部经理节省预算开支而获此殊荣。
去年底我看到了那里的工程管理人员已经收到了巨额奖金以及在他们背后留下的斑斑劣迹。驱动风闸板的电动机直接捆绑在涂了油漆的外壳上，雨水管只有很少几个木楔子钉进洞里，防火阀门敞开着，因为保险链已经失效。修复这些设备需要投入资金，可是奖金就会减少。一年或两年短期提高利润的行为可为经理创造晋升的机会，而留给他们继任者的是一兜子“尚待维修”的申请单。
临时措施不是灵丹妙药，最近对几家酒店的一项调查表明，这些酒店共同存在的问题是：工程预算削减到 2.3/100 房间后，被称为“危机管理”。这种情况只持续几个星期，工程部门的管理开始就出现混乱，而且很难扭转局面。
设立维保项目应当征求其他部门的意见，不只是由部门内部的人员完成。如果一个部门的工作人员由于水平较低出现错误时，他会将错就错，其他部门不知道为什么，可能需要很长的时间才能完成预期的项目。
内行人都知道，一个全能型人才不用花多大的力气就能够把一件非常复杂的事情办好。这类人才精通电气，暖通管道，机械，木工，油漆，他们被称为“万能工”。普通的人则需要提供必要的技能培训。应当注意地是维修技术水平高的人可以来自任何一个行业，只要不超过他的专业知识。许可证或身份证明是必要的。
应按照地方性法规征求管辖区当局的意见，以确定是否有过犯罪记录。根据不同工种的需求配置不同水平人员，以达到最低人员配置的水平。有些工作也可以临时外请人员协助完成。全能型人才可能相当精通一种或多种专业技能，通常工资也不会很高。
一般不要雇用持牌技工 ( 有注册执照 ) ，酒店通常不会在原有基础上增加工资成本，因为他们所要支付的工资可能多达两到三倍以上。该类技工除专业以外没有其他技能，只适合于那些有大量特定专业工作的大酒店
聘用一名年薪 75,000 美元的持牌电工是毫无意义的事，你不可能提供给他 75000 美元以上的工作而支付给他较低的薪水。实际上，一些被雇用的持牌技工，仅仅因为看到了更可以施展他技能的机会时就会选择离开。
对于复杂的建筑物及其系统要想了解清楚一般需要一年，有时甚至更多的时间，才能知道那里的一切工程项目是如何 管理 的。从阀门的位置，电闸箱，系统设计，操作程序。淡季裁员从来就不是明智的 做法 ，关键是，花了一年或更多时间培训出来的人就永远离开了。
一名训练有素的维修工与一名从厨房走到到餐桌旁传菜的服务生不一样。其次，酒店的旺季过后是工程部最繁忙的时候，他们要尽可能进到平时很少或者根本进不去的地方进行检修。其他部门的经理经常突发奇思弄出些新的工程项目，这些工程占用了相当多的时间和金钱，使原来就没有完成的工程变得遥遥无期。
这是一个典型的工程部门组织结构，通常包括以下标准：
示例： 450 间客房的酒店。按照 3.1/100 标准配置。
工程总监
副总监。
行政助理。
值班工程师 ( 4 )
维修工程师 ( 万能工 ) ( 7 )
工程总监的这个职位是固定的，只是名称有叫总工程师或维修经理或其他什么叫法都无所谓，副总监的位置通常也是这样定。一些大型酒店这方面有严格规定。工程总监只应向作为执行委员会成员的总经理汇报。有的物业工程总监要向是客房部经理汇报，真是搞不懂。
工程部是一个有独立职能的部门，作为一名工程经理要坚定地认为工程部第一 ! 建筑第一。住客第一。工程部兼备所有部门的职责，包括锅炉室，机房，涉及所有后勤保障的地方，这些客房部永远无法理解。客房对于酒店来说只占很小部分的份额，也就是食品、饮料和客房设备。工程部有时候就应该站在中立的立场上向公司汇报，确保预算资金用于的建筑维修和资产维护。
行政助理每天要处理惊人数额的文件，记录保存，采购申请单，购货订单，存货，工资和工作分配和调度是一个重要的职位。调度是按部门制定的时间计划表进行派发和回应。这一职位的报告仅递交工程总监。
副工程总监或助理维修经理，换句话说，不论你在这个职位上干了多久，必须具有果断高效地运作能力。这个职位有充分的权利调配值班工程师和维修工程师。在工程总监缺席时直接向总经理汇报。
值班工程师通常像“运动员”一样携带无线电或传呼机，其主要职能是应对客房部的日常维护维修，电话交换机的跳线操作。还有那些按维修申请单分配的维修工作，要强调的要求是书面的维修请求要视情况而定。住客的一个直接的口头请求要最优先考虑解决。还有就是火灾或水灾的时候。
所有报修都要填写维修申请表，然后由行政助理派发。不能自行决定检修内容，尤其是值班工程师在夜间不应指派的任务，如刷墙或者用时较长的工作。
维修工程师也是普通工人。在他们工作范围之外，副总监根据他们擅长的技能配备给值班工程师，以完成那些施工周期较长的工作。人员编制中的“临界危机状态”应该确定下来不要轻易改变，工程改造项目应该考虑工程外包。这样做有利于建筑的日常维护和维修。
雇用：
雇用工程管理人员，最忌讳的是聘用没有技术专长和机械维修背景的人。一个明显的问题是，他们可能没有足够的能力充分利用企业资源，处理工程技术方面出现的问题，并合理调配工程维修人员，无论是在酒店还是类似的连锁旅馆。有工作经验和管理能力的人，对酒店 经营 所起的作用是非常明显的。
