酒店外包业务管理中要注意的问题

 
酒店外包业务 管理 中要注意的问题
     业务外包就是企业在内部资源有限的情况下,为了更好地发展核心业务能力,而把其他非核心业务转交给外部专业公司来完成,从而达到充分利用外部资源、实现自身发展的一种战略方法。在酒店业渐渐结束 “ 纵向一体化 ” 的组织模式之际,业务外包已成为酒店业实现 经营 大跨步的一种有效手段。
     业务外包不仅可以降低酒店经营成本,还可以通过将次要、非核心业务的 “ 外放 ” ,只专注 “ 强项 ” 来提高酒店的核心竞争力,优化资源配置;另外,让外包商参与酒店发展的价值链,也可以分散酒店投资经营的风险。从根本上说,业务外包开拓了酒店发展的新思路,也为酒店的超常规发展提供了可能。
     业务外包对酒店发展有重要影响,管理好酒店的外包业务就等于是为酒店形成良好发展态势添加助力,而如何才能更有效地实施酒店的外包管理?这要求酒店必须注意以下三个要点:首先,要明确酒店的核心竞争力。
     为何要明确酒店的核心竞争力?这涉及到业务外包的根本理念 —— 如果酒店 “ 价值链 ” 中的某一环节不是该行业中最好的,同时也不是自己的核心竞争优势,而且这种活动也不至于把我们与顾客分离,那么应该把它外包给其他专业的企业去做。如此一来,确定酒店的核心竞争力就显得尤为重要,因为只有确定了核心竞争力之后,酒店才能将非核心、次要的业务交由他人来管理,从而更有效率地创造自身的价值。
     那么要如何来确定酒店的核心竞争力呢?在此,我们可以通过价值链分析法,对酒店的基本业务和辅助业务进行分析来界定酒店的核心竞争力。结合酒店业的实际情况,可得出以下价值链分析图:

酒店价值链框架图
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     从上图可以看出,在酒店的基本业务中,生产经营和营销、销售是酒店创造价值的主要项目。生产经营主要指酒店住宿,客房部门通过优秀的客房服务来满足顾客需求,以增加客源量来创造价值;营销方面主要以宣传来提高酒店的知名度,打响酒店品牌来创造价值;而酒店销售部门则以销售餐饮、提供娱乐等来创造价值。基于 “ 能为酒店创造可以区别于其他酒店的价值的便是酒店的核心竞争力 ” 这一概念,我们可知生产经营和营销、销售这两项业务作为酒店的核心竞争力具有普遍性。当然,普遍性不等同于绝对性,许多酒店并不以这两项为核心竞争力,又或者比这两项更多。如有些酒店更注重酒店文化,他们将酒店文化作为酒店的核心产品进行销售从而创造价值,也有些酒店将餐饮外包,仅以生产经营为核心。
     例如山东临沂颐正园酒店,它的餐饮部作为为公众提供食宿、培训以及其他商业性服务的场所,是酒店重要组成部门之一。但由于餐饮部在整个酒店中的经营管理最为复杂,要素报酬率递减(要素报酬率递减指在技术水平不变的条件下,增加某种生产要素的投入,当该生产要素投入数量增加到一定的程度以后,增加一单位要素所带来的产量增加量是递减的),成本费用也最难控制,再加上如今社会餐饮业专业化、规模化和集团化程度不断提高,竞争压力日益加大,餐饮部意外成为酒店的 “ 弱势 ” 。于是,颐正园果断地将餐饮部外包给社会化的专业餐饮公司 —— 济南鱼翅皇餐饮集团,成立颐正园鲍翅皇酒楼,达成了双方的共赢目标。
     由此可知,核心竞争力的确定要以酒店的实际情况做衡量标准,切忌跟风,也不可拿理论教科书做圣经。
     其次,要科学合理地选择外包专业公司。
     外包公司是担负着外包活动进行始末的角色,是外包活动正常运作的保障,好的外包公司是酒店有效实现业务外包管理的关键。因此,酒店要把对外包公司的选择作为重要环节来完成。
     外包项目是作为酒店产品的一部分提供给宾客的,如果该项目地完成不尽如人意,势必会破坏酒店在宾客间树立的良好形象,影响酒店未来的发展。因此,酒店要从各方面考察外包公司,慎而选之。酒店要先考虑该外包公司是否与酒店的品牌、档次、组织文化等相匹配,然后再通过各种渠道来考察外包公司在经济实力、规模水平、管理能力、诚信度、技术水平等各方面的资质是否在该领域具备竞争优势。在考察阶段,酒店也可以成立一个评价小组,从服务价格、外包质量、外包公司的创新能力以及企业兼容性四个角度来鉴定,以求公平、公正、客观、全面。其间也许还得考虑酒店领导层的主观因素,这也会成为选择外包公司的依据和评判标准之一。
     有些酒店考虑成本问题,会将外包费用列为选择外包公司的首要因素。但如果仅从外包费用出发或者把外包费用作为决定性指标,酒店很有可能要承担外包项目不达标的风险。因此,笔者在此建议酒店在选择外包公司时,最好秉持综合考察、客观评价的原则,以求作出科学合理地判断。
     在此值得一提的是,酒店在科学合理地选择外包公司的同时,还要妥善处理与外包公司的关系。为保证双方合作的顺利进行,酒店与外包公司要实现外包项目的信息共享,委托代理问题产生的主要原因就是双方信息的不对称,加强信息交流可以在一定程度上减少问题产生的几率。另外,酒店作为委托人,只有在外包公司行动效用最大化时,酒店才能获得自身效益的最大化,而要使外包公司采取效用最大化的行为,酒店就必须对其进行有效的激励。酒店与外包公司之间是合作伙伴关系,无论是利益还是风险都共同承担,施行有效的激励手段,有助于酒店与外包公司的 “ 双赢 ” 。而双方建立稳定、长久的同盟关系,也会有利于彼此间的了解和信赖,同时降低交易成本,减少外包公司企图通过违规操作谋取额外利益的机会主义行为。
     最后,要签订合同,明确合作双方的责权利。
     酒店与外包公司是一种 “ 委托 — 代理 ” 的关系,即由委托人(酒店)选择代理人(外包公司)来完成一定的任务。在委托代理理论中,存在一种名为 “ 道德风险 ” 的隐患。 “ 道德风险 ” 问题产生在委托后,即立约一方在订立契约之后才掌握私人信息。这在酒店的业务外包服务中表现为酒店与外包公司签订合同后,外包公司才开始履行合约,外包公司在执行合约内容的过程中的具体行为则成为他的私人信息。简单来讲,就是酒店得到的只是结果(结果不论好坏),至于外包公司在期间是否有严格按照合约中提出的条件来执行,酒店并不知情。因此,酒店对外包公司的行为结果承担有一定的风险,而签订完美的合同是规避该风险的一种有效措施。
     外包合同要详细说明外包服务的内容、服务质量的要求、工作流程、实施方法以及时间要求等,其中尤其要明确相应的违规处罚条例,这对 “ 道德风险 ” 问题有极大的制约作用,只有这样才能达成外包服务的有效性和有序性。对酒店来说,一个细致而完善的外包合同不仅能够保障酒店在外包关系存续期间内最大限度地实现应有的各项权益,还保证了外包公司的日常经营能够在酒店 规章 制度 的约束下进行,进而维护酒店在宾客心中的良好形象,促成酒店的可持续发展。
     业务外包在国外有着近二十年的发展历程,但在国内还只是略显雏形,发展的不成熟导致对管理外包业务这一问题还处于摸索阶段。对外包业务管理注意要点的分析探讨,有助于酒店业甚至其他行业攻克如何有效实施外包管理这一难题,如果酒店业跨越了这一瓶颈,势必会有一个质的飞跃。
 
 

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