中国酒店人资本输出的反哺战略

 
 
中国酒店人资本输出的反哺战略
     一、   中国酒店业开始输出资本
    我国企业的海外并购从 2002 年开始,当时的规模和资金量都不大,第一年约 2 亿美元,但增长迅速,到 2008 年达 205 亿美元,其中半数用于并购。
   2009 年 10 月 28 日在上海召开的 “ 中国产业国际竞争力论坛 ” 鼓励企业对外投资,调整产业结构、推动产业升级、促进产业优胜劣条和兼并重组。进而使企业提高参与国际分工水平,并寻找经济新增长点,打造新的产业竞争力优势。
  但以上的海外并购,从无中国 旅游 业或酒店业企业参与,到去年,一份关于《国务院关于加快旅游业发展的意见》中有 “ 支持有条件的旅游企业走出去 ” 。业内人士认为 , 此政策吹响了国内旅游行业向海外 经营 的号角。
  果然不错,到今年元月份,南方都市报有记者陆续报道我国旅游业海外资本输出消息。报道说 “ 当几乎所有国际酒店巨头们纷纷调整航向 , 在中国市场开足马力加速驰骋的时候 , 中国本土企业却开始走出国门 , 在欧美的大本营展开境外并购。 ”
  是的,各类收购或并购消息路续传开来,如锦江酒店集团以 3 亿美元吞下美国州际集团 , 跨出海外酒店并购第一步 ; 深圳新世界一气呵成,接连收购美国洛杉矶市区的万豪国际酒店和喜来登环球影城酒店 ; 与此同时,海航集团将斥资 4.316 亿欧元,收购西班牙 NH Hoteles 酒店集团 20% 的股份。这是中国酒店投资者涉足欧洲大陆市场的最新举措。
  另外,万达集团只因稍微犹豫,终于功亏一篑没有能成功收购伦敦一家酒店项目。但该集团董事长王健林充满信心自称: “ 在巴黎、悉尼、伦敦等城市还在寻求机会,很快就会看到万达在海外的并购项目。 ”
  是否可以说,中国酒店业海外并购的热潮正在拉开序幕。
二、 输出资本背后的反哺战略
  资本包括两个方面,物质资本和核心知识资本,也叫精神财富资本。
  从以上几项并购或收购案例看,中国企业家购买的仅仅是境外的酒店资产。以深圳新世界案例为例,只是收购了两栋单体的酒店物业 , 而酒店则由万豪和喜来登酒店集团输出品牌运营 管理 。当然,新世界集团的业务主打不在酒店业,拥有物业但不管理,也无可厚非。
  但据说锦江酒店集团收购的州际集团项目,酒店目前运营是由威斯汀、万豪和希尔顿品牌负责。
  中国本土优质酒店长期由跨国酒店集团管理 , 近三十年来,培养了大批本土酒店人才,并逐渐壮大成长,最终形成了自己的管理品牌和集团 公司 。但是,现实摆在那里,本土酒店管理集团的管理水平与国外品牌相比,差别巨大,而且国内拥有自主品牌的酒店集团也不多。而今走出国门,海外的有关消费者的法律、投资环境都是全新的 , 中国酒店管理人想要实现海外运营 , 相当具有挑战性。
  去年,主要三家企业并购海外酒店,其背景是从房地产投资的价值考虑。国内去年持续通胀 , 将货币储备资产变成境外酒店实体储备资产 , 无奈明智之举。
 
  万达集团目前跟在国内与五、六个跨国酒店集团合作 , 是目前拥有酒店品牌最多的大型集团 , 大约有 15-16 个品牌。万达内部认为各品牌就目前来看 , 各管理水平差不多 ,“ 没看出来谁比谁更好 , 也没谁比谁更差。 ” 此话一点不假,尤其是当中国本土酒店业管理水平日益成熟之际,海外品牌绝对 “ 香饽饽 ” 时代已经永远不存在了。
  然而 , 中国酒店业跨出国门,去海外管理收购的酒店,虽说是自己的资产,却也不是简单一回事。就算是在国内最有名的锦江酒店管理集团,一块高端酒店品牌也还响当当,但也止于国门内。
  锦江酒店管理集团在国内算顶级品牌,俨然一尊大体量的西瓜,都到了国外,却成了微粒芝麻。
  还有人觉得奇怪,自己买来酒店,却不能管理,这合算吗 ?
  但也认看出其中门道,称锦江集团施行 “ 四两拨千斤 ” 战略。这次区区 9900 万美元,买来了一把打开国际酒店市场的 “ 准入证 ” 。
 中国酒店企业一直奋力在国内酒店市场开拓,几乎很少有输出酒店管理的先例。越南、柬埔寨和南亚某些小国不算,因为那些酒店也不过小客栈水平。
   “ 锦江 ” 品牌在国内知名度、美誉度都算不错,但如同深闺中待嫁之女,亟待 “ 走出去 ” 。
  其实, “ 锦江 ” 走出国门,初初不在于要用自己品牌管理,而在于摸索一套成熟的国际酒店管理模式和经验,这才是花费 9900 万美元,从头学习,或 “ 买 ” 一套酒店管理模式和管理经验,并最终成为自己的核心知识产权。
  国际酒店常见的运作模式不乏有:独立酒店管理公司不拥有自己的酒店品牌,但是拥有一批成熟的酒店管理人才,能为不同品牌的酒店提供管理服务。有些酒店管理公司的运营模式与普通的酒店集团也有所不同。例如酒店业主向品牌持有人支付品牌费,独立酒店管理公司依据管理合同收取管理费。这次收购的州际酒店集团是北美最大的独立酒店管理公司,管理的 228 家酒店分布在美国、印度、俄罗斯、英国和墨西哥等,使用 33 个酒店品牌,其中包括 “ 希尔顿 ” 、 “ 威斯汀 ” 、 “ 喜来登 ” 、 “ 万豪 ” 等诸多国际一线酒店品牌。
  从中上面一段文字内容看出,锦江国际将海外并购目标锁定州际集团,就是为了引进其管理团队和管理系统 ; 同时还能借助州际的管理经验完善 “ 锦江 ” 品牌管理体系,将 “ 锦江 ” 推向国际酒店市场。据说,随着合资项目的签约,锦江酒店百名中高级人才培训计划正式启动,今年下半年首批 20 到 30 名管理人员将赴美培训,州际集团总部及其管理的酒店将成为中国酒店产业的人才培训实习基地。
   三、 吸取教训,避免两种文化的冲突
  中国酒店业终于走出国门,吃螃蟹精神可喜可贺。
  为此,专叙两个案例,分别是一家知名国际酒店管理集团希尔顿进军中国酒店业市场,以及我国电子行业巨头 TCL 开拓海外市场失利原因,作为跨出国门的中国酒店人的警示。
  众所周知,希尔顿酒店集团在西方酒店业应该与万豪、索菲特、雅高等高端品牌齐名。除此这几家外,希尔顿这家集团自古以来对其他品牌,无论是西方还是世界其他地方品牌,从来都不屑一顾。
  而且,希尔顿集团进入中国酒店业市场,非常之早,三十年前我国刚刚对外开放,她就涌入而来,并且很快落地生根。但三十年过去,她在中国这块市场的占有率非常之低,几乎让人难以相信。到目前为,希尔顿在全国的酒店分布为:北京有 3 家,重庆 2 家,上海 1 家,海南 2 家,安徽 1 家,江苏 2 家,山东 1 家,一共 12 家,如果统计有出入,最多不会超过十五家。
 
 

 关于希尔顿为何在中国只有区区十来家酒店的说法各不相同,可能最有合理的解释是两种文化冲突的结果。
  最典型的案例恐怕要数深圳一家高星酒店,希尔顿派出高管团队到那里不久,竟然遭遇滑铁卢,全数撤出。坊间流传说彼此双方,在许多方面争执不休,坚守不退让。
  业内早有传说希尔顿严格坚持高标准到了匪夷所思地步,甚至一道后勤用的交通流线,只要不符其标准,她都会不依不饶坚持变更,由此引发响部分、甚至整体建筑结构变更,无端耗费巨额资金。还有,虽然是高级豪华客房,再奢侈也不至于一个烟灰缸非意大利产不买,国内市场三百元一个已经和不错了,但非要八千元人民币从意大利进口。
  仅举以上两例,管中窥豹,可以看出这家国际集团为何至今远远落在其他跨国集团之后的原因所在。
  有许多业内人士指出,其实国际品牌 管理 集团凭自身多年丰富经验出发,提出的要求并不过分,但问题是,这三十年来,进入中国酒店市场的国际品牌比比皆是,他们大多识得实务,所以能接二连三攻城掠地,一家酒店连着一家酒店接管下来,高唱凯歌。这些国际品牌公司,并非没有遇到过希尔顿类似的遭遇,只是他们采取的对策不僵化,根据现实灵活调整。只要酒店业主方坚持己见就不再争执。赶紧占领市场,把蛋糕先做大,然后再做精,何尝不是上策呢。
  希尔顿今日结局,对走出国门的我国酒店业企业同样有警示作用。其他几家国际酒店管理集团在中国市场的成功,其开拓市场的方略、遵循当地治理思维、适应其企业文化和管理架构,不刻意斤斤计较,都是值得思考的典范。
  下面的另一个案例,是跨出国门后中国企业 “ 走麦城 ” 经历,案例虽非酒店行业,却实实在在不容忽视。
   “ 走麦城 ” 的主角为 TCL 掌门人李东升。
  报道称: “ 记得 TCI 在并购汤姆逊的初期,李东升周五的时候赶到法国,准备在周六召开董事局会议。但等他赶到法国连一个董事会的法方人员都找不到,手机也全部关机。因为在法国人的文化中周末就是休息的日子,工作则永远不能打扰私生活。这就是文化的差异,这就是所谓的隔阂。 ”
   TCL 奉行 “ 诸侯分权 ” 管理方针。也是 TCL 的企业文化特色之一。看重业绩,不在于子公司的管理细节。这种 “ 分权 ” 文化造就了 TCL 昔日的繁荣。
  海外并购后的 TCL 照常延用这方法:薪酬采用 “ 底薪加提成 ” 方式,业绩上升奖励,做不好则换人。但在法国汤姆逊企业,员工注重生活品质,重视闲暇时间,认为该工作就工作,该休息就休息。汤姆逊员工习惯稳定薪酬机制,不在乎 “ 提成 ” 。
  资料 分析 TCL 并购汤姆逊失败,究其原因,有战略、营销、人员配置等方面的失误,但更重要的是文化方面的冲突。
   TCL 的 “ 诸侯分权 ” 企业文化带来了两个后果:汤姆逊大量职位进行调整,由 TCL 派人员担任主要职位,这导致被下调的原法国管理人员不满 ; 薪酬 制度 的变动导致法国基层员工满意度下降。
   TCL 文化宗旨是鼓励企业家精神,但在海外并购后遭遇挑战。 TCL 高管用人标准是具有企业家精神、敢于冒险的人。在鼓励企业家精神的文化氛围下, TCL 培养了自己高管人员,并购初期被安排到了新组公司的核心位置。而汤姆逊认为 TCL 指派的大量 “ 内部企业家 ” 独断专横,像个 “ 土皇帝 ” 。因此带着明显的 TCL 文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。
   TCL 集团董事长李东生后来总结说道: “ 整合的成功主要取决于文化整合的成功。 ”
   TCL 海外并购案例,对今天走出去的中国酒店业很有现实意义。在此,借用一位评论家之语,作为对已经远航中国酒店业赠言: “ 企业文化的整合对并购成功有很大贡献 ; 相反,管理风格和文化的差异所引发的冲突将是致命的。许多企业过分看重兼并过程中资本、财务、市场、项目控制等指标,却忽略了最本质最核心的要素 —— 原有双方员工是否心悦诚服地认同新的统一的价值观和企业文化。 ”
姚小舟简介
  头衔:
  中国酒店业专职巡回培训师
  国际品牌酒店常年签约培训师
  先之酒店业教育培训讲师团成员
  曾任先之酒店业教育培训课程研发中心总监
  现任香港酒店业培训组合商社联盟干事长
  香港大陆酒店业管理研究所首席研究员
  南京《中国酒店》杂志高级采编、英文编辑
  重庆《酒店志》杂志专栏作家
  上海《华东建筑》杂志专栏作家
  迈点博客金牌团队成员
  中国酒店顾问网顾问
  大学英文专业毕业。 1991 年定居香港,先后加入香港半岛酒店、日航酒店、君怡酒店从事前台接待、培训员、人力资源经理、培训经理等职。 2001 年入温哥华 Simong Frase 大学酒店管理学院。同时加入温哥华西点酒店任总经理助理兼培训经理,运营总监等职。 2004 年受新加坡嘉华酒店集团派遣到南非工作,任华夏大酒店总经理,刚果金东方饭店总经理。 2006 年回大陆,先后加入建国集团旗下酒店、希尔顿亚太旗下酒店、香港紫荆花酒店集团工作,重点仍然是培训工作,先后任培训经理、培训总监,人力总监等职。现任香港酒店业培训组合商社联盟干事长。
 
 

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