万达需要更好的平衡速度和质量，而不是一味的保证万达速度的实现。高端酒店做的是管理和服务，要想成功做出品牌，需要花点时间。
位于北京建国路万达广场B座16层的办公区乍一眼看上去普通寻常。不过，只需短暂驻足两三分钟，便可以很快发现其“特色”：这层楼金发碧眼的老外格外的多。
包铂(Llja Poepper)便是其中的一位。这位下巴宽厚的德国人声音醇厚、思维敏捷，而且还能说一口流畅的中文。包铂的身份是万达酒店及度假村管理有限公司(下称“万达酒店管理公司”)副总裁。
过去近两年时间中，在以包铂为代表的这些“洋面孔们”的带领下，万达酒店管理公司开出了将近20家自有品牌的高星级酒店。
在此之前，万达采取的是和国际酒店管理集团合作的形式——作为业主的万达建好了酒店，而后将其委托给国际酒店管理公司、由后者冠名品牌且负责实际运营管理。这亦是国内高星级酒店最普遍的一种运营模式。
但日益强大的万达显然已不再满足于此。万达希望未来能够自己全权负责酒店从建设到装修再到运营的全流程。
根据规划，到2015年万达集团旗下酒店将达到100余家，这其中将约有一半都挂上万达自有品牌、由万达酒店管理公司负责运营。而到了2020年，自有品牌酒店所占的比例还将更高。
此举被视为万达想要摆脱国际酒店管理公司意欲“单飞”。这在国内已经不是孤例，同属商业地产商的绿地亦早早开始类似筹谋。
“大业主‘单飞’或将改变未来国内高星级酒店业的格局。”华美酒店顾问机构首席知识官、高级经济师赵焕焱说，以前国内高星级酒店业都讲“北首旅、南锦江”，将来的格局则很可能是“北万达、南绿地”。
“不夸张的讲，万达有希望成为国内高星级酒店界的‘旗手’。”赵焕焱说。
但万达野心还不止于此。按照万达集团董事长王健林的规划，在三至五年内成为国际领先的豪华酒店管理公司。自去年6月万达斥资近7亿英镑在伦敦核心区建设自有品牌的超五星级酒店后，有消息称万达还正在寻找海外酒店收购机会。
高端酒店狂飙
除了新开酒店外，对于那些已经合同到期的委托管理的酒店，万达也开始重新做打算，收回管理权。
包铂的办公室里挂着一张中国地图，上面插满了花花绿绿的大头针。每多一家万达自有品牌酒店开业，地图上相应的位置就会插上一根大头针。“我的针马上快不够用了。”他笑称。实际上，自2012年7月万达酒店管理公司成立以来，其一直保持着狂飙增长的态势：成立当年即有6家自有品牌酒店开业;2013年自有酒店总数增加至15家;而在今年万达筹建的18家酒店当中，17家都将是自营，仅保留一家委托第三方管理。
新酒店大多依托万达广场而建。在过去仅两年中，伴随万达广场急速扩张的脚步，这些新酒店相继出现诸如太原、宁德、泉州、赤峰等许多中国的二三四线城市。
万达为此不惜高薪挖来相关人才来负责新酒店的运营管理。这些人当中很多都是高鼻梁的老外，他们的一个共同的特征是此前都在大型知名国际酒店供职多年。
包铂和他的团队则频繁在这些城市间往返奔波。万达酒店管理公司主管市场的副总经理刘畅说，这些新开业酒店“每一家自己都去过”。
除了新开酒店外，对于那些已经合同到期的委托管理的酒店，万达也开始重新做打算。
不久前，万达相继收回了北京铂尔曼酒店和廊坊万达希尔顿逸林酒店管理权、并将这两家酒店更名为北京万达嘉华酒店、廊坊万达嘉华酒店。
5月5日，包铂在接受专访时对此解释称，万达是否要对委托酒店“换牌”，一般会考虑两个因素，“第一就是合同有没有到期，第二就是能不能顺利完成我们的经营指标”。
他称，万达会继续保持与领先国际酒店管理集团一定程度的合作，“不可能完全直营，比如在万达城那样的酒店集群中，肯定会委托多家酒店品牌管理，而万达的单体酒店则会更可能使用自有品牌”。
万达集团官网数据显示，到2014年底酒店总数将达到71家，其中委托管理的酒店数目为37家，略低于自有品牌。
但接下来情况会很快发生变化。2015年万达酒店数目将接近100家，超过一半将都是自有品牌酒店。该比例未来还将逐年提升。
眼下，万达推出的自有酒店分为三个，包括万达嘉华、万达文华、万达瑞华三个品牌，这其中定位于超五星级的万达瑞华最为高端，拟布局上海、成都、武汉这样的国内一线门户城市，而嘉华和文华品牌则以二、三线城市为主要布局方向。
2013年，万达酒店管理公司收入36.3亿元、实现利润6亿元。酒店业正式成为万达集团的支柱业务之一。根据王健林的规划，接下来万达自有酒店平均每年将新增约20家。以此狂飙式的速度推进，意味着万达很快将成为全球最大的五星级酒店业主。
业主优势
当国内很多业主“集中采购”酒店管理公司时，万达却不这么干。它和五家酒店管理公司先后都建立了合作，而随后的发展则证明，万达这种“不把鸡蛋放到一个篮子”的商业智慧是有远见的。通过和多家酒店管理公司打交道，万达可以博取众长、为己所用。
2007年，万达酒店建设有限公司成立。和国内其他商业地产商一样，万达选择了跟国际酒店管理品牌合作——即万达作为业主方提供物业，而洋巨头提供管理服务。前者需要付给后者约10%比例的酒店收入作为管理费。“万达非常有意思。当时国内很多业主一般采取的都是和一家或者两家特定的酒店管理公司签订合同的方式，因为这就相当于集中采购，比较容易获得一个划算‘合同价’。但是万达不这么干。”专注酒店研究多年的赵焕焱回忆说。
例如，在六大国际酒店管理集团中，万达和五家酒店管理公司先后都建立了合作，它们分别是雅高、洲际、凯悦、希尔顿、喜达屋。而随后的发展则证明，万达这种“不把鸡蛋放到一个篮子”的商业智慧是具有远见的。
一方面，随着万达羽翼渐丰，游走于多个酒店管理方之间的经历使得它熟悉不同集团的优劣和收费标准的高低，这让其在谈判中占尽优势。
一个有名的例子是，如果万达有一家酒店要开业，它会把这五家酒店管理公司同时请来，依次“车轮战”谈协议，哪家临时“卡住”谈不下去就换下一家上，如此下去，到最后“总有人会选择妥协”。
而在和酒店管理方的合作中，一般来讲业主很少可以派己方副总经理和财务代表，但万达却争取到了这一“特权”;大多数酒店服务合同中，采购权都归酒店管理公司所有，但是在万达的合同中，业主方则有权利监管采购。
另一个更为长远的收获则是，通过和多家酒店管理公司打交道，万达可以有机会学习和比较不同酒店管理公司的管理模式和风格，从而博取众长、为己所用。
万豪是六大酒店管理公司中唯一不曾和万达有过合作的。万豪大中华区的一位高管对记者称：“因为我们看得很清楚，万达一开始‘结婚’就是为了‘离婚’，是为了获取你的经验。”
这或许能够从一个侧面很好的解释，当2012年万达下决心做酒店管理公司时候，为何筹备时间只花费短短几个月，而在开业后仅半年时间其更是一口气开出了6家酒店。在国内酒店业，这样的速度称得上空前。
促使万达决定发力自有品牌的直接原因是和酒店管理公司的合作日见罅隙。一般来讲，国际酒店管理公司与酒店业主签订的合同期限通常在15年以上，其收取的费用一般分基本管理费、奖励管理费等，以上费用加起来差不多接近或大于酒店收入的10%，且大部分收益可谓旱涝保收。
“无论单体酒店的实际经营状况如何，酒店管理方都可以稳赚不赔。他们并不像我们那样关心酒店未来发展。”包铂称。
国际酒店管理公司一直以来的一个重要宣传卖点是客源优势，他们会告诉业主，借助自己的全球预订网络和会员系统可以帮助酒店带来更多的客源。
但是万达在梳理自己的数据系统后发现，在2011年底的万达酒店体系中，跨国公司订房系统推荐的客户，全国平均占比不到5%，北京上海也只有10%，地级城市以下几乎为零。
以上都无疑让万达开始萌生单飞意图。以做事雷厉风行和强势著称的王健林在2012年公司内部的一次会议更是质疑到：“如果一个业主有几家酒店，可以委托国际酒店管理集团，可以理解，但如果有几百家，仍然委托其他酒店集团来管理，不可以接受，甚至是一种耻辱。”
包铂认为万达单飞以后一个最大的优势就是执行力，他说，万达身兼酒店业主和管理公司于一身，“许多事情几个领导一碰，打几个电话，或者开个会就决定了，然后马上去执行、行动下去”。
如果是和国际酒店管理公司合作，则会是另一幅情况。对于业主的建议，这些跨国公司往往需要一级级向上汇报请示，“从中国区到亚洲区，然后再到总部。”包铂说当所有这个流程完成后，很多的机会已经转眼即逝。
沟通决策流程的精简带来的是在成本上受益。“我们会事先和酒店建设公司那边讲好，需要什么样的东西，比如发现餐饮婚宴是市场趋势，那就在盖酒店的时候增大大宴会厅的面积”，而这样的事情在国际酒店管理公司那里的通常做法则是在装修期间通过一系列打打拆拆的后续施工实现，这样的成本动辄几百万元。
高端酒店慢行
万达的挑战在于如何在软性的东西上实现突破：即品牌影响力是不是足够强大，软性管理是否足够先进。
万达眼下面临的一个最大考题是，如何让客户认可它们的新品牌。
这在国际酒店管理集团那里通常不是难事。因为对那些已经有着多年品牌积累的大的酒店管理公司而言，一个酒店品牌就是一条生产线，这条生产线会有非常明确而严格的产品设计、生产、销售、管理、质量监督、售后服务等体系，每新增一家酒店，则只是生产线上又多出一个产品。
“酒店业是一个服务业，硬件配套你可以做得尽可能的富丽堂皇，甚至个别的国内酒店可以与国外酒店品牌相媲美，但两者在品牌管理、体系化管理的差距就相当大。”罗兰贝格管理咨询公司合伙人兼大中华区副总裁王荣称，万达的挑战在于如何在软性的东西上实现突破：即品牌影响力是不是足够强大，软性管理是否足够先进。
想要实现这一点这并不容易。不过万达显然已经意识到这一问题。包铂的办公桌上摆着两大16开的大厚书，分别是万达文华和嘉华品牌的品牌标准。在这份品牌标准中，每个品牌从品牌产品到设施设备，从酒店服务到餐饮，从服务文化到消防安全等方方面面的操作细则都被列了进去。
为了编撰这两本手册，包括包铂在内的众高管们多次被“关”在办公室里，反复的论证和修改，每个参与者都基于自己的经验提出了许多建设性的意见。“这是我看到过的最细致最详实的运营手册。”包铂说。
而没有了国际酒店管理集团的支持，万达自有酒店的客源如何解决也变成了人们关注焦点。目前，万达已经开通了自己的CRM(中央预订系统)，所有的客人无论是通过网站还是电话，都可以通过CRM预订;同时也在北京、上海、广州设立了自己的全球销售办公室，和GDS(全球分销系统)建立联系;而新成立的酒店和携程等在线旅游预订商网站也均建立了分销协议。
在具体销售上，万达则确定了酒店管理公司总部掌握和开发重点客户的策略。管理公司销售部下辖的地区销售组除了掌握北上广核心城市的重点大客户，还努力开发各酒店所在地区的重点行业客户，比如北京地区重点开发央企或大学的客户，上海地区则侧重于外资银行、大的金融机构、医药行业等。“由总部掌握和开发大客户，可以更好的达成酒店资源的整合，为客户提供基于全公司、全集团、全国层面的全方位服务”，包铂说。
此外餐饮被视为增加营收的一个重要方式。在二三线城市，通常都是餐饮消费带动客房服务，餐饮收入能占到酒店总收入的60%以上。
万达在前期市场调研中亦发现很多三四线城市的婚宴市场需求非常稳定且增长强势，基于此其和当地的婚宴公司寻求合作;而到了除夕期间则很应景的加大了过年期间年夜饭的供应。这些措施都有效提高了很多新开酒店餐饮部收益，从而补贴了受大环境影响的客房收入的不景气。
而万达集团提供的综合资源优势亦不容忽视，万达酒店多依托于万达广场而建，这就为万达酒店从外围上提供了更多的可提供给客户的资源。比如万达酒店同万达的百货、万达的院线都有着战略合作协议，酒店与其他业态之间，形成了相辅相成的联动效应。
但依旧有更多的问题摆在眼前。
万达首先不得不面临的是人才流失的问题。目前中国星级酒店员工流动率超过了30%，工作一两年跳槽再正常不过。万达高薪挖来的高级人才同样面临被同行撬走的可能。早些时候，万达的一位部门总经理，仅工作了3个月就被上海另一家国际酒店管理集团挖走。
另一个更为深远的问题则万达酒店的扩张速度确实太快了。万达酒店管理公司内部以香格里拉作为自己的参照对象，因为后者不仅身兼业主和酒店管理者双重身份，在高星级酒店餐饮方面亦做到了同行中最为优秀的。
但是香格里拉在经历过去约50年的发展，其在目前全球共有酒店数量为70余家，在中国内部的酒店数目尚不足50家。按平均速度推理，香格里拉每年的新增酒店只有1.6家。“香格里拉几乎是发展最慢的国际酒店集团，因为这家公司追求的是质量，而不是速度。”一份酒店评论文章如此总结道。而按照万达提出的发展计划，它的发展速度将是香格里拉的十倍。
以太原万达文华酒店为例，从水泥墙到装修布置完工，再到500名员工全部到位，这些只花费了5个多月的时间。但在业内很多酒店的筹开需要花费一两年。
这很可能会以牺牲质量为代价。2012年11月，万达长白山度假村的酒店如期开业，第一期入住的客人在打开房门以后发现，装修材料的味道尚未散去。
无疑，万达需要更好的平衡速度和质量，而不是一味的保证万达速度的实现——尤其在打造高星级酒店这件事情上。有消息称，这亦是王健林在2014年对于包括万达酒店在内部提出来的一个非常重要的要求。高端酒店做的是管理和服务，不花个十年八年是做不出来一个品牌的。要想做好，最普遍的做法就是慢一点、再慢一点。
