酒店管理宝典:酒店利润管理

1.酒店利润的概念
提前酒店利润我们必须分清不同层次的利润含义,如经营利润、营业利润、利润总额等。

经营利润是指营业部门创造的收入减去营业成本和营业费用及营业税后的余额,用公式表示则为:

经营利润=营业收入-营业成本-营业费用=营业税

营业利润是指由正常业务活动索取的利润,是经营利润再减去管理费用、财务费用后的余额,用公式表示则为:

利润总额=营业利润+投资净收益

营业外收支净额

酒店投资净收益是指投资收益扣除投资损失后的数额。投资收益包括对外投资分得的利润、取得的股利、债券利息、投资到期收回或中途转让取得款项高于账面净值的差额。投资损失包括投资到期收回或中途转让取得款项低于账面净值的差额等。

酒店的营业外支出是指与酒店生产经营无直接关系的各项收入和支出。营业额收入包括固定资产盘盈和变卖的净收益、罚款净收入、确实无法支付而按规定程序经批准后转作营业外收入的应付款、礼品折价收入以及其他收入等。营业外支出包括固定资产盘亏和毁损、报废的净损失、非常损失、技工学校经费、赔偿金、违约金、罚息及公益救济性捐赠等。

2.酒店利润的分配
酒店利润的分配是财务活动的一个重要方面,是对酒店已实现的利润或亏损进行分配和处理的过程,它体现着酒店与国家、投资者及职工之间的经济利益关系,因此,必须在兼顾各方利益的基础上给予合理的分配。

按照新的财务制度的规定,酒店在缴纳所得税后的利润,按下列顺序分配:

(1) 支付被没收财务损失和各项税收的滞纳金、罚款。

(2) 补酒店以前年度亏损 ( 指超过用所得税前的利润抵补亏损的期限,仍未补足的亏损 )。

(3) 归还贷款

(4) 提取法定盈余公积金,比例为当年税后利润(减弥补亏损)的10%,当法定盈余公积金已达注册资金的50&时可以,不再提取。

(5) 提取公益金,主要用于职工集体福利设施支出。

(6) 向投资者分配利润,酒店以前年度未向投资者分配的利润,可以并入本年度分配,国家作为投资一方从酒店分得投资收益。

对于股份制酒店在提取公益金后按下列顺序分配:

(1) 支付优先股份利。

(2) 按公司章程或股东会议提取任意盈余公积金。

(3) 支付普通股股利。

3.酒店亏损的处理
如酒店发生亏损可按规定在5年内延续用下一年的利润弥补。如发生严重亏损导致偿付危机时,则可依据《中华人民共和国企业破产法(试行)》申请宣告债务人破产。处理破产的基本程序如下:

(1) 清理破产财产

破产财产是指破产企业可用分配给债务人的财产。这里需注意已抵押担保出去的财产是不能作为破产财产的。

(2)审核破产债权

破产债权是指能够参与破产财产分配的债权,主要包括宣告前成立的担保出去的债权,放弃优先索取权的有财产的债权等,尚未到期的债权,应减去未到期的利息。

(3)变卖破产企业财产

破产企业财产要按清算方案中规定的办法估价出售,对所变卖的财产要本着不浪费资产并充分发挥资产使用价值的原则进行灵活处理。

(4)排列求偿顺序

在取得变卖现金后,还要对求偿顺序进行合理排序。一般来说,应按一下顺序进行:首先用来支付破产财产的管理清算费用,然后支付所欠本企业职工的工资和劳动保险,再补交所欠税款,最后支付破产债权的求偿额。

4.酒店利润的考核
通常酒店利润指标的考核有以下几项指标。

(1) 利润额

利润是一项能全面体现酒店经营状况和最终财务成果的综合性指标,对其进行考核可以绝对数指标,通过利润额指标可以比较全面地反映酒店经营活动的经济效益,并对酒店利润预算的完成情况进行考核,但是对于不同的酒店;由于经营规模或其他条件不同,有时难以绝对值上进行比较,这就有必要对人均利润额进行考核。人均利润额是酒店在一定时期内利润总额与酒店全体职工平均人数之间的比率,反映一定时期内人均创造的利润额的高低,其计算公式为:

人均利润额=利润总额 除 职工平均人数

这项指标在一定程度上反映了酒店职工的劳动效率,它要求在酒店管理中要合理安排职工人数,充分挖掘员工的工作潜力,努力实现减员增效的良性循环。

(2) 利润率

利润率是反映酒店经营管理质量好坏的相对数指标它补了利润额指标不宜在不同酒店之间或同一酒店不同时期之间进行比较的不足。酒店对其利润状况进行考核常用的利润率指标主要有:

1. 营业收入利润率

营业收入利润率是指利润总额与营业收入总额的百分比,其计算公式为:

营业收入利润额=利润总额 除 营业总额 乘 100%

该指标表明百元营业收入所得的利润额,这是一项综合性的指标。

因为它反映了利润额与营业收入之间的密切关系。在营业的收入一定的情况下,成本费用控制得越好,利润就越多,营业收入利润率就越高。所以通过对这一指标的变化及其分析,可以了解酒店在创收节支增效方面的工作质量和水平。

2. 成本费用利润率

成本费用利润率反映的是酒店在一定时期内所获利润与提供产品所费成本费用间的比率间的比率。其计算公式为:

成本费用利润额=利润总额 除 成本费用 乘 100%

该项指标越高表示酒店经营情况越好,酒店通过较低成本或提高利润都会带来高成本费用利润的结果,则最终必将影响到利润的获取。

3. 总资产利润率

总资产利润率是反映占用每百员资产所获得的利润额的相对指标,是利润总额对总资产平均占用额的百分比。其计算公式如下:

总资产利润额=利润总额 除 总资产平均占用额 乘 100%

总资产利润指标不仅反映了对总资产利用的效率和效益的大小,而且也反映了对总资产投资决策的正确与否。如果先期投资决策就是失误的,那么有可能投入经营后显现在资产的创新能力效果就不加。因此,这个指标对酒店进行利润考核与分析、改进经营管理工作水平具有重要的意义。

酒店收益管理的实战操作技巧

在实战演练前,我们有必要先了解收益管理的定义。综合各种对收益管理的定义来看,收益管理也叫收入管理、实时管理。称呼可以多种多样,但是其目的就是通过调整出租率或房价的方法来提高收入。众所周知,在房价一定的情况下,出租率越高收入也就越高,反之亦然;同样道理,在出租率一定的情况下,房价越高,收入也就越高。但房价太高可能销售不出去,房价太低可能不赚钱,甚至亏本。而收益管理就是要让我们把恰当的产品,以恰当的价格,在恰当的时期,卖给恰当的顾客。

酒店收益管理

其实在酒店行业来说,其基本原理就是:酒店的产品能在最佳的时机,以最好的价格,通过最优的渠道,出售给最合适的顾客,以实现酒店收益的最大化。收益管理需要合适的人+合适的流程+合适的工具,三者通力合作才能实现最佳收益,这其中并无捷径可走。

收益管理是一项系统性工程,需要各层面把握。

1.其中最重要的关键点即预见性。

预见性的把握需要建立在一定的数据分析的基础之上,也可以理解为建立在目前所能掌握的资料数据基础上,其中就包括:历史入住资料,各历史时期的房价收益书记,各时期的房价变化,本地同类酒店类比等等,总而言之,就是收集你能收集到的历史数据进行综合比对处理,得出趋势进行判断。

,历史资料毕竟只起到参考作用,而市场是活的,是未来式,所以优秀的管理者必须能灵活应对突发事件,如:节假日、营业高峰、酒店在特定时段的房价变化。这不仅需要经验,也需要进行一定的数据分析并掌握趋势。

2.其次是流量控制。

流量控制是收益管理的重要一环。只有控制好流量,酒店收益最大化才有可能实现。对流量的把握可以分为三个时段:上午9点、中午12点,下午3-4点。

当前酒店在实施收益管理过程中,存在诸多误区,总结起来,大概有以下几点。

1、认为酒店收益管理只是酒店总台工作人员的事,从而使这项重要工作处于无人管理境地。导致有房有需求,但是没有卖出去,爆满后,却继续接预订。

2、由于服务质量,或硬件质量的问题,自己无力大量开发客源市场,大量的客源靠中介支持。允许网上预订折扣公司以他们所选择的折扣价出售房间,然后又抱怨他们吃掉了酒店的收入。

3、推行收益最大化战略,提出要推行与竞争对手不同的为顾客提供最佳服务的战略,接着便推出优惠折扣价、全套服务价、积分卡计划和赠品,从而导致经营成本的大幅度提高。

4、认为周日和周末是一回事,面对低迷的周日和周一束手无策,认为这是正常现象,而不采取任何积极的措施。

5、认为加盟品牌就可以把客房填满,白己不需要做什么事。

6、认为所有的营业收入都是一样的,而不去研究它的来源和渠道,岂不知客源结构的合理配置,将有效地提高酒店的收益。

7、总是把短期目标看得比长期目标更重要。

8、面对激烈竞争的市场,相信打折是一种有效的增加收入的方法。

9、收益管理的预算完全建立在历史数据的基础上,而没有考虑今天和明天的变化。

提到的各类错误认知普遍存在于单体酒店,并且短期内很难改变这一局面。在此情况下,可以直接借鉴一些成功的收入管理操作方案,笔者也在此提出一些建议。

在旺季也就是节假日期间,可以在实操方面采取以下几个策略:

1、确定市场细分比例,这个要根据酒店客源类型进行调整;

2、关闭低房价细分市场;

3、根据实际预定情况设定最小住宿天数;

4、设定保证预定条件减少NS比例;

5、调价提高RevPAR。

在淡季则可以采取另外的策略:

1、降低部分房价以提高出租率;

2、开放OTA中介并提高返佣金额,以提高中介比例;

3、根据实际情况接团队和接会议进行补充;

4、延迟退房;

5、对于部分房间可以给予一定的折扣;

6、对客房采取升级销售;

7、制定周末特价、非周末特别价;

8、针对酒店餐饮或其他产品制定打包价,或者同周边旅游景区点或其他行业产品采取打包价销售。

总之,收益管理不是价格管理,这是一门科学也是一门艺术,要预测、分析、实施、反馈并及时纠正错误。

酒店集团收益管理-分析预定记录

酒店集团收益管理

Each RM and GM must understand the business”on the books” in comparison with the hotel trend, by RM level and/or by market segment. We may behalf empty for a given date in 2 weeks but actually be in advance compared to last year, which at the samepoint in time, for that date we ended up full.
每个收益经理和总经理必须通过收益管理级别和/或市场分类对比酒店趋势,了解“现时已有”业务情况。我们可能在未来两周内的某一天只预订了半满,事实上提前与去年相比,相同的时间点,最后我们在那天满房了。
FREQUENCY
频率
HRM:
Weekly: – Carry out an analysis of theportfolio versus N-1 (30 minutes)
每周一次: –与去年相比,对预订记录进行分析(30 分钟)
MHRM:
Weekly: – Carry out an analysis of theportfolio versus N-1 (30 minutes)
每周一次: – 与去年相比,对预订记录进行分析(30 分钟)
PURPOSE OF THE PROCEDURE
程序目的
The objective of this analysis is to bringa notion of pick up, anticipation. What is “on the books” is already sold, but cannot be taken into account assuch to decide a strategy.
这个分析的目的是引进接受,预测的概念。“现时已有”指的是已售客房,但在决定策略的时候不能将其考虑在内。
The objective is to compare with normaltrends for the same number of days in advance and analyse if we are behind or not compared to last year, by RMlevel and/or by Market Segment.
目的是对比酒店在提前相同天数的正常发展趋势,并通过收益管理级别和/或市场分类分析酒店与去年相比是否落后。
PROCEDURE
程序
1. Once a week the RM should state if weare in front or behind compared to last year. This should be done for the next 3 months rolling at minimum,ideally 6 months. Split by RM level and/or market segment.
每周收益经理应说明和去年相比酒店情况是上升还是下降。最少应比较连续 3 个月(最好是 6 个月)的情况。通过收益管理级别和/或市场分类进行划分。
2. This information can be found in theRMS. If the hotel does not have a RMS, the RM should be able to show his own analysis. The RM mustunderstand what it means to be in front or behind: the group business is more unpredictable thanindividuals; focus should be done by type of business. Segment approach is good.
此信息可在收益管理系统找到。如果酒店没有收益管理系统,收益部经理应想办法展示其分析结果。收益部经理必须了解进步或落后的含义:团体业务比个人业务更加难以预测;应该把重点放在业务类型上。细分法是很有帮助的。
3. We should not only assess if we are infront or behind, but the quality of portfolio is important: it is no good to be in front with group options thatdo not materialize (without tentative groups). A detailed portfolio analysis by RM level and/ormarket segment will allow us to formulate a response action to a particular RM level and/or market segment.
应该评估的不仅仅是进步或落后,预订情况的质量也非常重要:如果团队预订没有成型(没有不确定的团队),即使有进步也没有意义。通过收益管理级别和/或市场分类对预订情况进行详细分
析,可以针对特定的收益管理级别和/或市场分类制定相应策略。
4. Calendar reason should be identified: toexplain the deviation, holidays, banks holidays, Events should be analysed as day types and number of datesin the months; it has a real impact on booking behaviour.
明确日历的用途:解释偏差、公众假日、银行假日。应该根据日期类型及月份天数对事件进行分析;这对预订行为有切实的影响。
5. RM should look at detailed level, byRML, by date, for the next 90 days, to check the general trends and have knowledge of the portfolio. Thisshould be communicated as well to the GM as a monthly granularity.
收益经理应通过收益管理级别,日期详细查看未来 90 天的预订情况,核查总体发展趋势并了解预订情况。每隔一个月向总经理传达相关信息。
6. If any day in the future shows increasedpick up of more than 10% of the hotel occupancy the date should be reviewed with the GM and DOS. A decisioncan then be made on whether any changes to the pricing and planning need to be done.
如果未来任一天酒店预订接收增长超过酒店客房出租率的 10%,需要和总经理及销售总监对这一天进行回顾。然后决定是否要更改价格和计划。
7. Once a decision is made on any changesin strategy these changes need to be acted in TARS, PMS, RMS and any 3rd party operator – within the 3 hoursof the decision being made.
一旦决定在策略上作出任何更改,必须在决定后的 3 小时之内在 TARS,酒店管理系统,收益管理系统和/或第三方网站上对这些更改进行处理。
8. RM should fully understand the way theRMS displays the information: example for RM level A or market segment of Public, it is a linear averagebetween two milestones for Y-1.
收益经理应完全了解收益管理系统显示信息的方式:例如 A 级收益管理级别或公共市场分类,这是上一年两个里程标之间的线性平均数。

中国酒店收益管理面临的五大趋势

1.客房外的其它收入

未来,酒店业管理者不应将提高收入的焦点仅放在客房销售上面,因为酒店收入的一半以上都来自于客房以外的收入项目。例如,会议及宴会场所的收益通常占酒店收入的40%到60%,正如IDeaS的总裁兼创始人Ravi Mehrotra博士举例所说:“系列旅行团队客人的确是酒店的稳定客源,但是这部分客人不太会再消费酒店的其它配套设施。这也将影响酒店的整体收益。”所以,现在收益管理已经开始支持客房以外的其它酒店业务,例如餐饮、会议场地以及水疗服务等。而目前IDeaS已经开始为多家酒店和集团提供宴会收益管理的培训,IDeaS的收益管理系统(RMS)中也加入了会议及宴会模块以支持预测定价。

2.利润重于收入

传统的收益管理注重的是收入,而现代化的收益管理更为关注利润。例如,在客房的收益管理中我们都熟知每房收益(RevPAR)这个业绩衡量指标,而如今IDeaS在会议及宴会收益管理中引入的类似概念是可用场地每时间段每平方米的利润(ProPAST)。其原因是相对客房,会议及宴会业务的成本变化较大,因此我们应关注的是利润最大化。

3.新的预测模型

互联网时代,大家都在谈“大数据”。那么对于酒店行业,如何借助大数据来提升收入呢?其实大数据的核心在于帮助客户挖掘海量数据中蕴藏的关键价值,在酒店管理中的方方面面,如营销、运营等都可加以运用。而其中的收益管理,是酒店管理环节中最依赖数据分析的部分,在这个大数据时代也需要有所突破。

收益管理的核心内容之一是预测——通过数学模型,采集历史数据,使酒店管理者掌握和了解市场需求,从而进行差别定价,并在不同时间段采用不同的收益管理策略以达到收益最大化的目的。以往我们采集酒店自身的历史数据来进行预测和分析,往往对外界市场信息难以量化统计,难免使预测的结果存在一定的离差。而如今,传统的模型中需要加入新的变量。此外,评估收益管理策略对未来预测的影响也很重要。在第三代IDeaS收益管理系统(IDeaSG3RMS)当中,新增的模拟运算(WhatIf)功能就能够帮助酒店判断实施调价后的预测,而过去由于数据量很大无法通过手工计算来完成。

4.客户口碑与定价

如今,顾客住店后对酒店在互联网上的评价,成为了客户口碑声誉价值的最好体现。随着电子商务的发展,顾客的评价内容也趋于专业,发布的渠道也越来越广泛。因此,如今的客评已成为消费者衡量判断酒店品牌价值及产品价格的关键所在。

康纳尔大学的一份研究报告显示,当酒店的在线声誉评分上升1%,每间可预订客房收益(RevPAR)的增长将高达1.42%。而除了分数本身,点评内容对消费者的实际预订行为产生的影响比打分更为重要。目前,锦江等酒店集团已和慧评网合作,通过对网评的收集、积累和统计,从中发现有价值的节点,对市场营销和运营管理等工作进行改进并获取更大的收益。而IDeaS,将“口碑管理”(ReputationManagement)作为定价模块嵌入到收益管理系统(RMS)中,并结合点评分数来建议价格点,寻求价格提升的空间,最大限度地挖掘市场潜在的收入。

5.收益经理职能的变化

以往收益管理负责人主要负责数据分析、房量控制、定价、预测等工作。可随着酒店业的推移,我们发现收益经理的工作范围越来越宽广,例如收益经理常常需要和市场部门一起探讨促销活动,与渠道经理共同管理渠道的房量与价格,利用财务部门提供的数据最大化收入及利润,以及掌握各种新的IT技术以优化工作效率及准确率。可见,收益经理在酒店当中的位置变得越来越重,其职能也会和其它部门渐渐融合,对复合型专业人才的要求也更加高了。同样,这也意味着这一职位的前景更为开阔,机遇与挑战往往并存。

随着中国酒店业竞争水平的上升,越来越多的中国酒店经营者意识到收益管理技术和战略所带来的经济收益,可是却没有正确的收益管理的知识和技能,也无法通过相应的收益管理工具加以应用。如果用下图即IDeaS的收益管理成熟度模型来分析的话,大部分的国内酒店还处于“渴望收益管理”的阶段。越来越多的国内酒店集团正在部署收益管理解决方案——希望从组织架构、战略管理到系统实施,真正把收益管理融入到酒店的管理文化当中,确保在酒店销售、营销、预订、前台、宴会等各部门都能贯彻收益管理策略。

RFID酒店仓库管理系统

[导读] 伴随我国经济的迅猛发展,酒店业的前景广阔。不过伴随着国内反腐力度的不断加大,过往的公款消费之风被迅速遏制。在这样的背景下,酒店行业亟待转型之力持续发展,转变观念,在顾客体验和服务升级上下功夫,在中国经济转型与消费升级的大背景下,未来几年仍将是酒店业加速发展的黄金时期。

伴随我国经济的迅猛发展,酒店业的前景广阔。不过伴随着国内反腐力度的不断加大,过往的公款消费之风被迅速遏制。在这样的背景下,酒店行业亟待转型之力持续发展,转变观念,在顾客体验和服务升级上下功夫,在中国经济转型与消费升级的大背景下,未来几年仍将是酒店业加速发展的黄金时期。天津小蜜蜂认为,提升酒店的竞争实力,其基础是建立在信息化之上,而传统的酒店仓库管理确实比较薄弱的环节。

传统的酒店仓库管理存在着以下几点问题:

1.人工数据录入错误频出

酒店仓库管理所包含的所有作业,都需要工作人员进行手工录入,这样必然存在着数据录入错误的问题。

2.出库、入库、盘点环节效率低下

在整个酒店仓库管理作业中,传统的方式,效率极其低下且容易出现失误。

3.数据同步无法实时更新

从整体上来看,酒店仓库管理所面对的数据量是非常巨大的,而整个酒店行业所需要的是快速响应,数据信息上的无法同步会拖累整个系统的运作速度。

4.库存物资的保管难度大

酒店的物资多以食品和烟酒等为主,有些仓库保管员或因不引为重视,或因缺乏基本常识而引发重大事故。并且,仓库内部缺乏响应的温感等设备,难以对物资进行全面的安全监控。

RFID酒店仓库管理系统设计流程:

基于RFID技术的酒店仓库管理系统,是互联网和通信网络延伸与应用扩展,是对新一代信息技术的高度集成和综合运用。

1.硬件部署及仓库规划

在设计之初,需要与酒店仓库管理人员进行细致充分的沟通,尽量详尽的了解仓库管理作业流程,并发现其中的问题,在电子标签及固定读写器的选择上遵循最高性价比的原则,在保障运行效率的基础上降低成本。标签的粘贴位置以及固定读写器的安放位置要通过反复实验论证,寻求出最好的读写效果。

2.软件设计

确定流程后,软件开发人员要开发PC端和移动端两个登陆系统。由于酒店仓库管理作业量较大且项目繁杂,需要管理人员实时了解管理环节中的所有重要信息。

酒店仓库管理流程:

1、入库管理

利用RFID采集数据进行入库管理,可以有两种方式:第一种方式,可以用桌面式发卡器进行RFID标签信息的录入,然后将标签贴在货物上。第二种方式,利用RFID手持终端进行RFID进行标签写入及读取操作。

2、出库管理

根据货物的提货计划,利用RFID手持终端对要出库的货物扫描进行数据采集,进行出库管理。被采集的数据通过无线局域网传输到后台数据库,进行数据的同步和更新。

3、盘点管理

统计库存中货物数量,包括出库数量,在库数量,以及根据日期可查询货物数量。利用RFID手持终端快速的实现盘点管理,并与数据库中的信息进行比对,供给盘点工作人员核查。

4、库存信息管理

查看库存信息状态,包括入库,出库,库存信息的管理以及各种条件的库存信息查询。也可以对仓库进行划分位置,从而对酒店仓库管理更精确。

5、库存物资温湿度监控

在仓库中安装响应的温感装置,当相应货区的货物温度超过设定数值时,系统将发生警报将信息传输到管理人员那里及时相应。

6、KPI数据分析

对于酒店仓库管理来说,通过RFID技术可以将整个仓库作业中的数据全部采集起来,并进行大数据分析,得出管理者需要的数据,根据结果找出问题进行调整,提升酒店仓库管理能力。

基于未来各行各业企业间的激烈竞争,天津小蜜蜂专注于酒店仓库管理的核心需求,以RFID技术为中心,整合通信、数据库技术及硬件资源,结合酒店仓库管理的业务流程及所存在的仓库管理问题,我们致力于为客户提供更具体,易于实施的系统化RFID仓库管理,帮助企业完成实时信息化的改变,为企业提升竞争力提供强有力的支持

酒店如何做好收益管理?

收益管理(Yield Management),又称为收入管理(Revenue Management),20世纪70年代起源于美国,20世纪90年末代引入我国。其理论是面向不可存储资产或易逝品的收入管理,也是一种为提高收入的动态定价策略。近十多年来在很多行业得到成功应用,并受到重视,目前已广泛应用于服务产业。成功案列包括:美洲航空公司每年增加10亿美元收入;1995至1999年,美国汽车工业的销售额从30亿升为75亿,增加的45亿中,有30亿来自于应用了收益管理方法和系统。收益管理是相对较新的技术,其基本原理是应用价格杠杆原理来调节供需平衡,用需求导向定价代替成本导向定价,用差别定价代替统一定价。收益管理是饭店主体实现饭店盈利能力最大化的服务管理系统,该系统通过细分市场对盈利能力的识别,确定产品价值、价格设定、折扣生成、订房过滤准则以及对价格和客房资源进行有效控制等方法,实现饭店盈利能力最大化的目标。我们通常将收益管理定义为:把饭店的产品或服务,在最佳的时间,以最佳的价格,通过最佳的销售渠道,出售给最佳的客人,以实现饭店收益的最大化。通过“五个最”的完美组合,可以有效地解决酒店业有限资源闲置或价格竞争所造成总体收益下滑的现实问题,通过市场细分、需求预测、差别定价、动态定价、容量控制和客房超订等手段,借助互联网数据和计算机技术,使人工经验和计算机智能形成高度的结合,最大限度地减少酒店资源虚耗,挖掘市场盈利能力,最终使饭店收益最大化。

谈到收益管理,管理者经常会误解为只有在客房出租率100%的情况下才能发挥效能,其实这是个误区。饭店收益管理是一门基于用价格杠杆来调节供需平衡的技术,无论饭店是否满房,该项技术都能有效地发挥其作用,针对每一个细分市场,实现收益最大化。例如:在差别定价和能力分配上,只是基于市场细分和容量控制技术,不受客房出租率的影响;只有超订技术是基于饭店能实现满房的情况下而发挥效能的。另外,衡量饭店收益管理的主要指标即不是平均客房出租率(OCC),也不是平均房价(ADR),而是二者互动的指标—RevPAR(Revenue Per Available Room)。在饭店客房销售诸多的经营指标中,只有RevPAR才能最有效地反映客房收入的高低。因此,饭店管理者应消除这一误区,正确认识饭店应用收益管理的重要性。那么,收益管理如何在饭店中能起到收益最大化的作用呢?笔者从以下几个方面作一简述,供读者参考!

一、数据挖掘与需求预测

由于饭店客房属易逝性产品,市场需求波动频繁,又具有相当的弹性。因此,时常会给顾客带来时间压迫感,增加了顾客在饭店选择中广泛性和快捷性。饭店营销或收益部门如果不能准确把握未来市场需求情况,在房价的设定或能力分配中出现偏差,不仅会损失潜在的收入,产生资源虚耗,而且还会导致顾客流向其他的竞争对手。通过实施需求预测,从饭店PMS系统中抓取历年市场数据,采用科学的预测方法,建立预测模型,通过数据挖掘,能够帮助饭店管理者准确把握未来市场需求的脉搏,提高对市场判断的前瞻性。因此,通过实施需求预测技术,可以帮助饭店管理者有效解决以下难题。1)知晓未来房价的走势,准确制订未来客房价格并实行价格动态化;2)预测某个时段的订房量,通过差别定价和容量控制,提高单房收入;3)在市场需求旺盛时期,预测某一天的No Show率、客房取消数量(Cancellations)等,使超订数量更加准确,避免超售的发生,既达到满房的效果,又避免因超售给饭店造成不必要的成本支出等。

二、市场进行细分与差别定价

差别定价是指通过对同一种饭店产品(如:同一类型的客房、餐食、康体或娱乐项目等)对不同的顾客或细分市场制定不同价格的行为和方法。差别定价既是一门艺术,也是一门科学。它的艺术性体现在寻找一种细分市场的方法,使我们对高支付意愿的顾客收取高价,对低支付意愿的顾客收取低价。它的科学性体现在通过借助各种技术制定和更新价格,最大化所有细分市场的总收益。从经济学的角度讲,我们通过引入价格歧视的概念,来实现差别定价。在饭店市场细分中,我们应充分考虑以下原则,以保证细分的有效性。一是细分市场应具有可衡量与进入性。市场容量和层次结构可以衡量,通过各种营销手段能够达到;二是细分市场应具有一定的规模,市场容量应足以使饭店有利可图;三是每个细分市场必须具备有相当的购买力,以使饭店通过收益管理手段可以获得更大利益;四是应保证每个细分市场的平均支付意愿是不同的,具备实施差别定价的条件;五是细分市场具有可持续性,具备相应的时间延续性。为满足差别定价需要并结合饭店客源市场结构,笔者认为饭店可考虑按以下不同市场进行差别定价。㈠群体定价;包括散客价、学生折扣、会员折扣等;㈡渠道定价;包括OTA价格、公司协议价、旅行社价、政府价等;㈢时间定价;包括提前预订价、连住房价、淡旺季价、尾房价、长住价等; ㈣数量折扣价;包括团体价、会议价、批发商价等;㈤优惠折扣价;包括促销价、新产品价、专题活动价、担保房价等。

尽管差别定价可以通过寻找支付高价愿意的客人为饭店带来更大的收益,但也因以下客观事实的存在而受到局限。饭店管理者在采用差别定价时应考虑以下因素,尽量规避,以降低风险。一是不完全细分市场。由于无法精确测定每位顾客的支付意愿,无法形成完全细分市场,目前能采取的最好办法是按上述方法对市场进行群体细分;二是侵蚀。如果采取了差别定价,那些具有高支付能力细分市场的顾客就会“假装”成低支付意愿的顾客,设法以较低的价格购买,侵蚀饭店利益;三是套利。差别定价同时也为第三方套利者提供了机会,他们会以低价买入商品,再以低于市场的价格售出,从中获取差价。

三、动态定价与价格优化

动态定价是基于市场需求预测的基础上,使饭店的房价随着市场需求的变化而变化,最终与市场波动趋势相匹配,从而消除了恒定价格在需求旺盛周期损失的高价格收入和在需求衰退周期由于价格显得过高而导致顾客流失的弊端。由于需求预测总是处于某个市场周期的前端,所以在客观事实发生之前已对价格进行了较为精准的预测,得以与市场需求相匹配,最大限度地规避了潜在损失风险。实施动态定价,能够为饭店带来以下效益。一是收益显著增加。通过实施动态定价,饭店可以根据预测数据充分挖掘潜在的收入空间,在不增加边际销售成本的情况下,通过价格优化,找出最佳可售房价BAR(Best available rate),实现收入最大化。二是实现供需平衡。供需平衡是经常困扰饭店管理者的难题,当市场需求处于旺盛期时,往往由于饭店产品无法在短时间内提高产量,损失了应该得到的部分收入。当市场处于供过于求时,又总想通过薄利多销来招徕更多的折扣顾客,增加收入。而动态定价恰恰是利用价格杠杆来调节供需平衡,可以最大限度规避以上存在的问题,通过价格杠杆的调节来达到供需平衡,以此来提高收入。三是通过保留部分客房,以更高的价格出售给支付意愿较高的顾客。动态定价的实施能够为最有价值的顾客提供客房预留或保留服务,从中获取这一部分收入。

价格优化是在饭店进行差别定价和动态定价的基础上最大限度挖掘潜在收入空间的有效手段。饭店管理者通过价格优化程序来确定饭店不同市场周期的BAR,出售给最有价值的顾客,以此获取最大的收入。在实施价格优化过程中,要充分考虑到饭店品牌、产品价值、竞争对手价格和顾客的消费趣向等因素,借助经济学中需求价格弹性的计算方法,确定弹性系数,找到最佳可用房价—BAR。在确定BAR价格时,一般情况下,要结合细分市场,合理确定每个市场周期BAR的数量,并不是越多越好,一般以3至5个为宜。由于BAR为最佳可售房价,通过预订分配确定出为最有价值顾客预留或保留房数量,可有效解决房间过早被休闲度假的折扣顾客预订的难题,最终以最优的价格将预留或保留的房间出售给这些最有价值的商务顾客,从而获取更高的收入。

四、客房超订与超售控制

客房超订是指饭店在满房或针对某个细分市场满房的情况下,再增加一定预订数量的技术。为什么要采取超订呢?这是因为多数饭店没有针对预订的顾客设置无故不到(No Show)或取消的限制条件。尤其在我国饭店中,除了大假期或特价会有担保预订的限制条件外,平时对顾客预订的No Show或取消很少会有附加限制条件。如果已预订的顾客出现No Show或取消预订,不会付出任何成本,但却给饭店带来以下资源虚耗和浪费。一是闲置浪费的房间会给饭店造成不必要的经济损失; 二是想入住此饭店的客人失去了住店的机会,会转向竞争对手的饭店;三是被拒绝的客人如果后来打听到他想住而没有住上的饭店其实有空房,会增加他对饭店的不满程度,也可能从此便失去了一位忠诚的顾客。因此,正是由于No Show或预订取消(Cancellations)现象的存在,客房超订技术便应运而生。那么,如何确定超订数量呢?通常饭店管理者会借鉴行业经验数据,采用经验估算法来确定超订的数量。例如:依照行业经验,No Show 率通常为预订量的3%~5%,Cancellations通常为预订量的5%~10%。那么,超订数量一般可估算为预订量的8%~15%。尽管经验估算法有时会很准确,但由于顾客未到或取消的动机是随机的,存在着因随机性无法消除而导致的误差缺陷。笔者认为,以下两种超订数量的计算方法,可有效消除顾客随机性的影响,从而提高超订量预测的准确性。方法之一是在采集和抓取历年客史No Show 率或预订取消率的基础上,应用移动平均法或指数平滑法来预测指定日的No Show 率、预订取消率、提前退房间数和延长入住的间数,并通过超订公式(超订数量值=No Show间数+临时取消预订的间数+提前退房的间数-延长住宿的间数)的计算,最大限度地消除波动和随机因素,可较为准确地确定出指定日的超订数量。第二种方法是借助计算机收益管理软件,建立房间超订模型,通过计算最小期望损失的方式来确定超订的数量。目前,此方法已通过计算机收益管理系统被广泛应用于民航、饭店、租赁等行业,收到良好的效果。

然而,超订技术也是一把“双刃剑”,一方面能为饭店带来收益,另一方面也会带来一定的风险。因为超订数量的确定是建立在需求预测的基础上,而预测是不可能百分之百准确的,只要采取超订策略,就有可能发生过度超订,也称之为“超售”。过度超订的发生,不可避免地给饭店带来较大的弥补成本,严重的可能会导致法律上的纠纷。因此,饭店应制定以下措施来最大限度地降低过度超订发生的概率。1)尽可能提高No Show 率预测的准确性;2)积累超订经验,采用超订量较小的次优值,加大保险系数;3)设立不同层次的具有不同限制条件的价格;4)签订团体协议时要注意设置限制性条款;5)要经常核对预订名单,纠正错误的订房和重复的订房;6)定时与订房客人或订房渠道商沟通,以便随时掌握客人动态;7)采用收取保证金或要求信用卡担保等措施。如果发生过度超订,饭店可采取免费升级、安排周边同档次其它的饭店、选择自愿放弃入住的对象、启动超售竞卖计划以及合理补偿等方式来解决。

五、容量控制与能力分配

容量控制是指为具有不同价格支付意愿顾客分配合适产品数量的一种控制方法。即饭店需要决定多少间客房以折扣价出售,多少间客房应留给消费时间较晚的高价顾客,解决这一问题的有效办法就是容量控制。其实质是通过能力分配技术确定开放或关闭相应的价格等级,实现客房产品在价格等级中的有效配置。其目的是最大限度地满足每个细分市场中顾客的消费需求,既保证折扣顾客的使 用量,同时也减少高价顾客的流失,从而达到收益最大化。容量控制的关键点在于如何确定预留或保留房间的数量。如果能准确地找到这一数量值,问题便迎刃而解。例如:饭店通常有休闲度假客人和商务客人这两个细分市场,而度假客人受到休假时间的限制,计划性比较强,对房价很敏感,通常订房较早,以便能得到最大的折扣。而商务客人多数对房价不敏感,通常订房较晚或充当Walk-in客人,可以支付高价。如果接受折扣客人的预订量过大,可能会挤占了高价客人的用房,损失部分收入;但如果保留的客房量过大,在高价客人没有住满的情况下,也会造成客房资源的虚耗;因此,只有在合理确定保留房数量,最大限度减少高价客人流失或客房虚耗的情况下,才能实现收入最大化。在日常收益管理工作中,我们可采取以下方法来确定最佳保留房量,以取得这部分收入最大化。一是采集历年相关经营数据,对每日度假客人和商务客人的订房提前天数、转换率、结构比率等进行分析;同时选择适用的预测方法,建立预测模型进行预测,根据预测结果来确定保留房数量。二是借助计算机智能技术,通过决策树的方法,确定两个能力等级,进行能力分配。三是利用Littlewood法则,找出两个等级的最优预订限额,以实现最大化期望利润。容量控制或能力分配能够有效地解决困扰饭店管理者确定折扣房与高价房数量的难题,以实收益最优化。

综上所述,收益管理作为一门科学,在运筹学、市场学、经济学、管理科学、信息科学等多学科理论的基础上,发展奠定了自己的理论基础,推动收益管理系统理论得以快速的发展。现今,随着收益管理理论逐步完善和实践拓展,已逐步形成自身体系,成为现代管理科学中的一个重要组成部分,为饭店实现收益最大化起着不可缺少的推动作用。

酒店财务部现金管理制度

财务部现金管理制度
1. 按照国家有关现金管理制度及饭店财务制度规定,不得坐支挪用现金及白条抵库,不得超过存限额及现金使用现金.
2. 每天营业收入需由总出纳及保安共同到前台保险箱取款,并由保安护送到出纳办公室.
3. 交款袋内现金清点,由财务部文员负责监点,监点无误后,由保安陪同出纳送到银行.
4. 一切现金收付必须有合法的凭证,无凭证收现金必须开据收款收据,退还定金必须取得对方的收据,现金收付必须加盖收讫、付讫章.
5. 核定库存备用金如下:总出纳壹万元、总台收银伍仟元、外币兑换壹万元、各餐饮收银伍佰元、商场、商务中心、美容室各贰佰元、票务中心三仟元等。
6. 总出纳每月不定期抽查各点备用金若干次,抽查结果报财务总监,发现短少,查究责任。
7. 总出纳保管出纳保险箱及总台投款箱钥匙,投款箱钥匙及抽屉钥匙必须随身携带,做到人离柜锁,下班后应将现金全部放入保险箱。
8. 现金收付过程中,长款作营业外收入,短款由经手人承担;在饭店提供设备、用品前提下,收入的假币由经手人承担经济损失。

粤海酒店财务部运作手册

目 录

1. 目 录 —————————————1

2.财务部部门职能说明书 ———————2-3

3.财务部架构图 —————————–4

4.财务部岗位职责说明 ———————–5~31

5.财务部工作政策及程序 ———————32~100

6.财务部管理制度 —————————43~78

7.财务部表格索引 —————————79

财务部部门职能说明书
FINANCIAL DEPERTMENT JOB DESCRIPTION

一、行政关系
财务部是以总经理为首的酒店领导班子行使管理酒店权力的行政部门,成为酒店财务管理、监控的中枢和指挥中心。部门工作向总经理、财务总监负责,部分工作同时向酒管公司负责,与酒店其它部门属平衡协作关系。

二、中心任务
财务部行使酒店的财务管理、会计核算、财务监督和控制职能,它直属于财务总监领导,对总经理负责。
三、工作职责
1、根据上级相关管理条理和酒店的财务管理制度实行计划目标和预算管理,参与编制计划与经营决策,协助总经理加强酒店管理,提高经济效益。
2、完成日常财务支出,控制成本,开源节流,加强财产管理,监督酒店各部门的日常开支。
3、根据会计核算成序进行日常会计核算,制作各类报表,随时向酒店管理公司、酒店领导班子和各部门提供预算指标情况及进度数据。
4、在物资管理上,建立采购、进货、验货、入库保管出库等制度,有效的控制物资的流转,杜绝浪费,减少积压,提高物资的使用率。
5、财务信息管理上,采用电脑管理,通过财务分析和数据资料,监督、控制各部门的营业活动。
6、管理好酒店的电脑系统,确保酒店各类信息的查询、客房预定、前台接待、商务通讯、安全监控等功能正常运作,充分体现管理观念现代化、管理操作现代化和信息处理现代化。协助酒店管理公司监督控制酒店廉正工作的建设,堵塞管理漏洞。
7、每月,季,年定期做财务经营分析会,指导各部门经营。
8、每月定期组织召开酒店的财务分析专题会议,为各部门提供指导性专业意见,并向酒店管委会提交每月财务分析报告。
四、工作权限
1、 对公司的经营、运作方面发展向总经理有建议权。
2、 对公司各部门的财务制度实施有监督检查权。
3、 对公司各部门的资产管理工作开展与实施有监督指导权。
4、 依据总经理指示对部门员工有调查考核的权力。
5、 对选聘员工有初步决策权。(依据用人标准)

五、部门责任
1、 对因制度建立不完善不合适而造成无章可循、有失公平或自相矛盾负责。
2、 对因培训工作不到位,导致工作效率低或造成损失负责。
3、 对因管理不善造成经营成本增加负责。
4、 对未能完成工作计划,未能完成总经理安排的工作负责。
六、工作关系
1、 直接对总经理汇报工作或接受指示。
2、 同酒店各部门为提供服务的协作关系。
3、 同酒管公司财务部为接收指导监控的关系。
4、 同各级员工有监控与培训关系。

七、考评与奖罚
由总经理对本部门直接进行监控与奖罚。

八、部门岗位设置
财务部编制共25人
部门经理:1人 财务主管:1 人 电脑主管:1人 审计主管:1人
费用会计:1人 成本会计:1人 出 纳:1人 信贷员:1人
电脑维护员:1人 审 核:3人 收银领班: 2人 收银员:9人
仓库管理员:2 人

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