酒店管理人员的五大意识

一、 主动服务意识
所谓主动服务意识,即是把服务做在客人提出之前,只有做到了这一点,才能让客人感觉到这家酒店的服务是高质量的,否则我们所提供的服务不是被动的便是机械的。然而要做到主动服务,是非常不容易的。据观察,我们一线的员工在为客人服务时大多处于“客人先提出服务要求,再为客人提供服务”的状态,如果想要让他们将服务做到在客人提出之前,这就需要我们管理人员时时刻刻的提醒与督导。而这首先需要酒店管理人员必须具备这种主动服务的意识,才能把这种意识贯彻到每一位员工身上,而只有每一位员工都具备了这种主动服务的意识,才能让整个酒店的服务提高到一个“尽善尽美”的境界,进而提高我们的整体服务质量与服务效率。
二、 全员营销意识
所谓全员营销意识,即是整个酒店上至总经理下至PA,每一个人都是酒店营销的一分子,我们所做的每一项工作都是为了推销酒店这个产品。而营销不仅仅是营销部的事情,更是我们每一位员工都必须做的事情。员工不一定会有这种营销意识,但作为管理人员则必须具备这种全员营销意识,我们做营销不仅仅是面对未上门的客户,更重要的是要做好上门客户的营销。酒店营销部的人员相对于全体员工而言,他们的力量是有限的,如果我们把这种全员营销意识灌输给每一位员工,让每一位员工具备这种良好的营销意识,这种力量无疑是非常巨大的。要做到这一点,我们酒店管理人员必须先具备这种全员营销的意识。
三、 团队合作意识
酒店的服务是一个整体,单靠一个部门或一个人是无法完成的,它必然需要由几个部门或整个酒店的共同努力才能完成一个高质量的服务。
当一位客人来我们酒店用餐时,在他的整个消费过程中,从走进酒店到餐厅用餐后结账直至离开酒店,有许多不同的部门都参与了这个服务过程,只要其中一个服务环节出现差错,必然导致整个服务质量下降。从另一个角度而言,一个部门的营业收入是要靠相关部门的合作才能够得到保证的。这就意味着我们在经营过程中,各个部门都必须精诚合作,而不是各自为政。要做到这一点,我们管理人员首先必须具备这种团队合作意识,当部门利益受到冲击时,要以全局为重。只有整个酒店的营收增加了,我们才能分享共同的利益。
四、成本控制意识
所谓成本控制,也就是我们必须重视酒店的每一度电、每一滴水、每一张纸,每一根牙签,因为这些都是利润,要知道,浪费一根牙签就是丢失了一分利润,所以从管理者的角度来讲,只有具备了成本控制意识,你才会去关注成本,你才会想办法控制成本。要控制好成本,最重要的是要靠我们的基层员工,所以酒店管理人员必须向员工灌输这种成本控制意识,我们才能把成本控制工作做得更好。
五、 危机意识
对于酒店管理人员而言,每一个人都必须要有危机意识,做到居安思危。从一个普通的投诉中应该意识到如果没有好好处理,累积下来于酒店而言就成了一个危机。从宏观而言,就算目前整个酒店的生意很好,也要未雨绸缪,一旦出现竞争对手时我们该如何去应对。只有具备了这种危机意识,才会去考虑在未来更残酷的市场竞争中我们应该采取哪些措施才能使我们酒店的经营立于不败之地。
通过这么多年对酒店经营的摸索与总结,本人认为以上五大意识放之四海而皆准,也是我们酒店经营者应该具备的素质。

酒店环境管理方法

一、、酒店的用水管理
酒店节约用水应从三个方面考虑:一是提高员工的节水意识,在使用过程中节约用水,二是分析设备设施耗水情况,积极改造用水设备,减少用水量,三是改变水的使用方法,例如不要长开水头洗手、洗涤衣服或洗莱,用过的水可以用来擦地或浇花而不必用清水,使用洗衣机或洗碗机时应集齐衣物或碗碟一起洗涤,以约用水。
酒店内有许多设备由于种种原因,使用时耗水重过大,因而造成浪费。为了减少用水量,就要对一些耗水量大、不节水的设备设施进行改造。酒店可采取的措施有以下几种。
(一)控制流量
1.洗手龙头的口径不宜过大,若口径较大,应更换.
2.员工浴室的淋浴头必须装节水型莲蓬头,并且要安装机械式或感应式的出水控制装置,这样可以适时地开关水。
3.在一些经济型客房,可以采用淋浴房的形式代替浴缸,用喷头淋浴比用浴缸洗澡节省水量达到八成之多。
4.公共厕所的自动水箱往往不符合节水的要求,尤其在夜间,大量的水白白浪费,因此可以改成手动装置。
5.在冲洗车辆的皮管出水口加装水嘴,以便随时开关。
6.加大注水容器的水压,以提高员工的工作效率,但是要注意水压过大则极容易造成系统中水的泄漏。
7.在客用设备和其他一些设备上,水压不宜过大。如果水压过大,则设备难以控制水的流动,并且会溅出许多水,造成水的浪费,特别是在使用热水的时候,还会对客人和员工的安全产生威胁.
(二)循环使用。
1.做冷却用的水应通过换热器,冷却后再度使用。
2.做清洗用的水用后应贮存起来以备再次使用。
3.用蒸气制备生活热水和空调热水时会产生大量的冷凝水。冷凝水是经过处理的软水,并含有热量,应回收再用。
(三)利用度水做次要的用途
1.部分曾经用过的水仍可做冷却用。
2.废水可用来清洗楼梯、地板、仓库及装卸场地等.
(四)规范操作
1.在清洁罐、缸、搅拌器及其他器皿时,应确保里面的物品已倾倒干净。
2.尽量降低清洗及洗涤器的水位,以避免水在操作期间溢出。
3.炊具、食具上的油污,先用纸擦除再洗涤可节水。
4.洗涤蔬菜水果时应控制水龙头流量,将不间断冲洗改为间断冲洗。
5.使用反向对流的洗涤或清洗方法。
二、酒店污染排放的管理,
在一些酒店密集的城市和景区,酒店的建设对当地的大气质量带来很大的影响.这些酒店在建造时由于施工技术、管理水平的局限,建设过程产生了大量的颗粒物;建造在景区的酒店还要实现“三通一平”,修建道路破坏了许多绿地,而且在筑路的过程中出现大量的扬尘.而在酒店经营过程中,大气污染物源主要来自于CFCs物后和矿物燃料的使用,为了给员工和客人提供一个健康的环境,酒店要对大气污染物的排放进行控制,这样不仅可以降低成本、延长设备的使用寿命,还能对全球资源保护和可持续发展作出贡献,其具体措施有以下几个方面。
(一)减少锅炉排放物的措施
1.锅炉使用低硫和高粘度的油;
2.厨房、洗衣房的电热设备可改为燃气设备;
3.根据燃烧记录测量锅炉的燃烧效率,锅炉燃烧效率应在82%~90%,理想的燃烧状态应呈现蓝色火焰;
4.容量过大的锅炉会造成过度的热损失和污染,所以锅炉的容量应适中;
5.如果在8帕蒸汽压力下温度超过280’C,可以考虑安装烟气热补偿装置;
6.保证锅炉用水的质量,锅炉房应保持干净;
7.调查是否有以其他热供给代替酒店锅炉供热的可能性,
8.检查锅炉的排放烟气是否进人酒店内部,如果风口就安装在附近,应重新选址安装。
(二)减少发电机有害气体排放的措施
1.定期维护发电机以确保充分燃烧
2.确定发电机的检查周期,检查周期不必太短.
(三)减少气味、烟雾排放的措施
1.在出现令人不舒适的气味后安装空气过滤装!,例如用活性炭过滤可以消除气味。
2.确保达到要求的通风率,洗衣房和厨房要求负压,”
3.卫生间与厨房、洗衣房的要求一样,要通风并保持负压.
(四)处理仓序、厨房污染物
1.按照污染物品的储存要求存放(用小柜等);
2.应建立正确的操作要求,操作过程应满足最低程度的污染物排放。
三、酒店废弃物的管理
实施废弃物管理首先要从废弃物的清查开始,即对酒店产牛的废弃物的数量和种类进行评估·做评估时,必须直接对垃圾进行计量、分类,并根据按营业额计算的理论数据进行比较,才能知道无效废弃的物品的数量.然后再调查正被便用的物品中有多少是多余的,这要通过对各道工序进行分析才能获得·在这项分析中还要注意区分转化为产品的原料的数量和为生产而使用的物品的数量,以便分析它们的合理性。
通过评估,酒店还应掌握一些基本的数据:每位客人平均每天产生的垃圾量。办公室每月平均产生的垃圾量、每万元营业额产生垃圾量。
(一)垃级的分类收集
酒店废弃物管理中的一个重要内容是要对垃圾进行有效的分 类收集,可以采取两种方式:一是将垃圾先集中在一个堆放点,然后由专门人员进行分拣,二是直接在产生垃圾的地方分类收集,最 后分类集中.相比较,后一种方法较为有利.因为这时垃圾在产生的源头进行分类,其分类更彻底,而且各类垃圾相互不影响,有利于保留垃圾的价值以及资源的再利用。但是这种方法操作起来难度较大,要求每位员工的配合.分类后的垃圾可以卖掉,以便于集中处理或再生产。
(二)减少垃圾 而从酒店自身的效益来说,更重要的是采取措施来减少垃圾。
下面是一些可以采取的具体做法。
1.不要使用塑料包装袋(除非在对塑料实现回收的地区);
2.破损的毛巾、床单、桌布等,可以留做(除客房等有规定不)能使用者外)抹布,有的可以做围裙;
3.通过重复使用来降低使用量;
4.避免使用塑料绳;
5.避免过度包装,如使用塑料泡沫等;
6.使用布袋或藤篮做洗衣袋和擦鞋袋;
7.不要使用聚苯乙烯制作的塑料制品;
8.使用充电电池或无水银电池,
9.用毛巾代替纸巾.
另外,在设计酒店垃圾房时,首先要考虑垃圾房的容量.一般酒店的垃圾每天都要清运,所以垃圾房能容纳一天的垃圾量就可以了.为了计算一天的垃圾量,酒店要对日常的垃圾量进行统计,计算每位客人平均的垃圾量.其次,酒店的垃圾房不应是露天,因为露天的垃圾房对环境污染比较严重,尤其是储存有机垃圾还要考虑提供低温条件。再次,垃圾房应与酒店的出口接近垃圾可以迅速运走,但不能设置在主出人口的视线内,以免影响观瞻。垃圾收集和运输的线路要严格设计和规定,使垃圾在室内存留的时间达到最少。最后垃圾房应带有地面排水的洗涤场地 垃圾房应由专人管理垃圾要及时清运。如果要在垃圾房内进行垃圾分类,对垃圾的分类要求、操作的方法、人员的卫生防护都要做出相应的要求.危险废弃物储存箱应有标志,并注意它泄漏问题。要保持垃圾房及垃圾箱的整洁和卫生,清洗垃圾房的污水不能直接进入排水系统,需要经过处理后才能排放.

“99+1″=0″的现代饭店管理理念

2008年03月02日 星期日 下午 10:03本文试图从饭店业广为流传” 100- “1”=0″公式入手,分析并建立”99+ “1”=0″的管理理念,阐述这一思想对现代饭店管理的指导意义。

一 、”99+”1″=0″管理理念的内涵。

饭店业中,通常对”100-“1″=”0” 的理解是:对一个客人服务而言,各方面服务都做得很好,但由于一项差错的产生,使所有良好的服务都付诸东流。因此,许多饭店为克服服务中这一差错,付出了巨大的艰辛,也收到了一定的效果。然而笔者以为饭店业的管理仅仅停留在避免差错这一点上是远远不够。作为现代饭店,应该建立”99+ “1”=0″的管理理念,这一管理理念至少包含了3方面的含义,即”零缺点”,”零起点” ,”零突破”的管理。 “零缺点”管理,就是要求饭店严格流转的管理,尽量避免出现差错,使饭店产品做到尽善尽美。在这里”99+ “1”=0″表达的是,在饭店业的服务中,即使99个方面的服务都做好了。但只要有1项没有做,服务的总体效果仍然是零。 “零起点”管理,就是要求饭店不断提高宾客服务的满意度,”零起点”意味着对宾客的良好服务永无止境。在取得99分成绩之后,如果再取得1分成绩,就得到了100分。 这里”99+ “1”=0″个达式要求饭店把这100分当成0,即新的起点,把完成一次次优质的服务当作一个又一个新的起点。当一个客人心满意足地离开饭店之际,正是新的优质饭店开始之时。宾客满意度只有起点。”零突破”管理,就是要求饭店不断创新,开拓发展。它告诫我们饭店管理者,即使饭店各项内部管理工作都完成得不错,也只仅仅做好99项,还有一项

发展创新的工作必须要做。一个饭店如果不能使客人感到常来常新,那么这个饭店总有一天会激烈的市场竞争中被淘汰。在这里,”99+ “1”=0″表达式中的1的含义是无创新。因而”零突破”管理强调的是饭店全体员工必须要有创新意识,要有开拓精神,要求饭店的管理和服务在市场中得到发展。而不是一成不变。

二 、”99+”1″=0″ 管理理念的分析

“99+”1″=0” 管理理念其核心就是在饭店的服务中强调质量观念,在管理的效 果上强调宾客满意,在饭店的发展上突出创新意识。换名话说,一个饭店的成功主要取决于饭店产品的质量,取决于是否得到了宾客的认可,取决于是否常来常新。 “99+”1″=0″的管理思想可用一个线性规划模型表达如下:

目标函数:量在大化饭店效益(质量,满意度,创新)。约束条件: “99+”1″(差错)=0″;”99+”1″(满意)=0″,”99+”1″(无创新)=0″,实现饭店优质服务,要求全体员工和各环节都要有高度的质量意识。”99+”1″=0″形象,通俗地表达了”零缺点”的管理思想,突出了饭店业服务中的”1″点失误,可能会造成全盘皆输的深刻内涵,要求饭店业的全体员工必须要强化质量意识,从我做起,讲究整体配合,牢牢抓住优质服务这个服务业的永恒证明。完善规范服务,做好细微服务。对于那些对饭店服务缺陷至今还麻木不仁的饭店来说,它同时又是警钏。因为在饭店业市场竞争激烈的今天, “千里之堤,溃于蚁穴”这句名言,更具有现实意义。
目前饭店业市场依然是一个结构性过剩的买方市场。在这样一个市场中,饭店业的竞争是必然的。尽管许多经济专家分析我国经济发展周期时都指出,我国周期发展的拐点已出现,经济转热迹象业已显露,但是饭店业供给的巨大压力。

仍然会使饭店业的竞争趋向白热化。以杭州市为例,据调查今年下半年至明年初还有3000多间三星级以上的客房要开业。这对至今仍未摆脱平均房价处在下降通道中的杭州市饭店业市场来说,无疑是一个难题。这就要求饭店在有效地留住客人上下功夫。要记住,你如果没有设身处地为客人着想,那么客人是没有理由总住你那个饭店的。 “零起点”管理就是警言我无的员工从每一个客人的满意度做起。
美国管理大师彼得斯指出,”不创新就是灭亡”,创新是饭店生命的源泉。 “零突破”强调了创新在饭店业的重要性。它要求饭店从观念,制度,产品,服务上都要有全新的理念去赢得市场。”99+”1″=0″不是简单地喊一个口号或演绎一个公式,而是要时时刻刻提醒全体员工,以满足市场需要作为饭店管理的出发点和落脚点。”99+”1″=0″管理思想的灵魂是没有市场等于零。也没是把”市场否决”的指导思想应用于饭店管理和服务的整个过程,以促进市场和饭店管理的紧密连接,提高饭店业的竞争力,追求饭店业最佳的经济效益。

三 、”99+”1″=0″管理理念给我们的启示

(一)、饭店业必须有效地提升整体管理水平

在我们强调”零缺点管理的同时,不可否认,还有许多饭店每天都有产生缺点。之所以产生各种缺点,很重要的原因是饭店的整体管理水平不高。经济学的木桶理论告诉我们:有一只木片只够到木桶的一半高度,那么这只木桶的最大盛水量是50%,因为它有一个缺口,当水装到一半时,无论怎么注水,水位都不可能提高。的确,就饭店而言,只有整个运转体系质量全面提升了,才会使饭店的管理水平和服务水准得到整体的提高。因此,饭店必须在建立有效的现代饭店动作机制和严密的质量保证体系上下功夫。实施饭店运转过程的有效控制。只有这样,”零缺点”管理才会达到一定高度。

(二)、 建立服务恢复战略,实现饭店从知名到忠诚的转变。

研究表明:饭店要发展一个新顾客所花费的成本是留住一个老顾客的2倍。然而,我们许多的知名饭店只顾发展新顾客,而新顾客光顾该饭店以后,却发现饭店的产品和服务并不是十全十美,这样他对这个饭店就不会忠诚,,更不会把饭店推荐给自己的亲戚朋友了。这是许多饭店经营不理想的重要原因。为此,饭店必须实施服务恢复战略。所谓服务恢复战略,就是对饭店产品和服务的缺陷进行预防性弥补和修正,防止客人产生不满。第一,制定饭店服务标准。与有条有理形产品相比,饭店的服务在购买之前,是很难被客人所感知的,客人无法预知结果。通过制定明确,具体的服务标准,可以消除客人的”模糊预期”,使服务具有可衡量性。如美国的西特尔饭店规定:当客人等侯时间比预订的晚10分钟,但不超过20分钟,为客人免费提供饮料。如果等候时间超过20分钏,客人的餐费由饭店支付。第二,引导客人投诉。客人的投诉是饭店发现缺陷的一个重要来源。然而许多研究客人满意状况原报告显示,不满意顾客中只有50%左右的人投诉。
因此,饭店管理者应设计方便客人投诉的程序,引导客人投诉,使客人满意而归。第三,在饭店内要宣传服务恢复的理念。其目的是使员工理解服务恢复对提高宾客满意度,加强宾客关系有重要意义。注意倾听客人的意见,及时发现他们的困难,确保客人满意度的提高,实现客人对饭店的忠诚。

(三)、实施饭店业创新策略。

1、树立新观念。饭店业应该树立客人是一种资产的观念。我们管理和服务的过程是一个”吸资””护资” 和”增资”的过程,只有客人这种资产”增值”了,饭店才会长盛不衰。

2 、寻求新市场。市场是复杂多变的,寻找最佳的目标市场,有效地开展营销手段是饭店实现营销目标的制胜法宝。但是,我们必须承认的一个事实是,目前许多饭店不注重市场的细分,每个饭店客人需求差异的营销行为,必然会导致饭店促销无针对性,降低营销效果和市场竞争力。因此,我们每个饭店必须根据自身的优势,确立细分的目标市场,实施差异化的营销手段和策略,有效地寻找新市场。
3、 开发新产品。饭店产品不老化,必须使客人常来常新,这已成为人们的共识,饭店业也应该以需定产,在掌握市场需求的基础上,及时推出适销对路的产品,同时要不断丰富产品的服务内涵,更新产品的服务外延,特别是老饭店,哪怕仅仅是一些点缀,饰品,标记符号的改变,也会给客人一种全新的意境,再配上层出不穷的活动推广,接二连三地制造热点卖点,才会使客人常住不厌。
4 、研究新组合。要使饭店的创新达到一个新水平,必须研究饭店营销策略组合,使饭店的服务,培训,沟通等形成一个整体,有效地吸引客人。

酒店管理案例

酒店管理案例-酒店商场怎样做营销

时间:2009年7月5日上午8:30

地点:商场营业厅

经过:质管办人员早上常规检查,经过饭店商场营业厅,只见入口处的柜台边,有两位先生正弯腰观看商品。一边用手指点着,一边交谈着。服务员小王蹲在服装柜台忙着清点服装,小余则站在食品柜台前忙着清点烟糖类,各忙各的互不干扰,片刻工夫客人无声离去,又留下一片静默。

质管办提问:

1、两名服务员在做什么?

2、开商场的作用是什么?

3、服务员与顾客应是怎样的关系?

4、商场-服务员-顾客在价值取向上各有实现?

5、商场有没有提供服务,为什么?

6、商场怎样做营销、

7、经理对你有何经济指标或服务标准的要求?

点评:

1、根据酒店管理案例可知,两名服务员正在进行每天的销售前准备工作――清点贷物,然而忽略了宾客的存在,无提供任何服务,使客人无声离去。

2、商场作为涉外饭店的一个配套服务项目,它的基本功能是提供丰富的商品,如食品、服装、生活用品、工艺品等等,方便住客购物,并营造一个优美舒适的购物环境,满足客人的购物要求,增加饭店的收入。

3、服务员与顾客之间应该是服务者与被服务者的关系,但从经营的角度看,顾客还应该是“上帝”,应向宾客提供热情、周到的服务。

4、从商场的价值取向上看是为饭店创收入,提高饭店的经济效益;从服务员的价值上看是认真工作为了获取自己的蔻报酬,从顾客的价值取向上看是为了满足自己的需要,实现自己的消费愿望,然而在该案例中,三方面的价值取向均未实现。

5、从案例上来看,商场并没有提供服务,因为两名服务人员只顾忙内部管理工作,而忽略了顾客的存在,最后导致顾客无声离去。

6、饭店商场不同于一般的单纯性社会商场,不仅是销售商品的场所,更是向客人提供饭店服务的地方。商场商品的陈列应讲究美观大方、摆放整齐,以便给客人愉悦的第一印象。良好的店内环境能有效增强客人的购买欲望,有助于商品销售。同时作为服务员,应具有丰富的商品知识和熟练的信贷技巧,才能适应不同客人的需要。在营业时间,服务员首先应关注光顾商场的每一位宾客,了解商品和名称、产品、特点、性能、规格等商品知识,还应运用一定的语言技巧,掌握客人的购物心理。比如,在客人挑选过程中,要处理得恰到好处,做到“主动、热情、耐心、周到”才能赢得客人的信赖,同时争取更多的回头客。

7、经理对服务员的经济指标要求是:营业额与奖金挂钩。

服务标准要求是:做好营业前的工切准备工作;站柜台要精神饱满,仪表端正,着装统一;要礼貌待客,做动主动,热情,耐心,周到;柜台内不准聊天,吃零食,不干私活,不看书,看报,不串岗离岗,每天还应该搞好柜台商品清洁怀生,然而这些要求并没有很好地体现在实际工作中,主要还是因为服务意识、经营意识不到位,部门将加强这方面的培训,提高认识,使这一现象得以改观。

女客房的“不速之客”

深夏的一天,酒店大堂值班经理接到电话说:2505卫生间顶部严重漏水,地面淌成了小河,请速派人前来修理“<客人操的是南方口音,值班经理接到电话,便知一定又是2605房的下水管漏水,前几天刚发生进下面房间滴水的问题,现在肯定又是”旧病复发“。于是给工程部去电,要求立即解决漏水问题。

这天正好是电工小李值班,他挂上电话,拎起工具箱,就入电梯间去,因为是晚上,他没有按饭店的规定穿工作服,上身穿的是件蓝色衬衫,两只袖子卷得高高的,下身穿半新不旧的牛仔褲,跟客人一起很难区分是员工还是宾客。

他在6F仿宋下,按酒店规定,他在楼层值班服务员引领下,先在2605房外按一下门铃,里面没动静,他又按了一下,仍没有人出来开门,他想房内一定没人,于是掏出由值班员使用的万能钥匙打开房门便直冲进去。

“啊……”一位刚从床上爬起来准备开门的中年女客尖声惊喊起来“快来人啊,有人闯进房间来了!”

这位客人惊恐不是没道理的,眼前这位不速之客身材高大、年轻健壮,一身装束告诉她来者不是酒店的员工,那人身上带着沉重的拎包,内有榔头和凿头等工具金属柄统统露在外面,难怪她把小李当成抢窃犯了。

点评:

酒店管理thldl.org.cn案例从表面上看这件事错在工程部小李。第一,酒店员工上班期间必须按酒店规定穿着工作服,一个身份难辨的男人,晚上擅自打开客人房门,冲进房间,任何人都会吓坏的,更何况是一个手里带着“作案工具”的年轻人;第二,该员工小李只按了两下门铃,没有听到房内反映,便用万能钥匙开门,这是极不慎重的,打扫房间的服务员或工程维修员必须在有百分之百的把握,断定房内确实没有客人时,才能用万能钥匙开门,小李只按了两下门铃,便草率认为客人不在房,显然百很不妥当的,也是造成这次误会的主要原因之一。

标准间的“大床”

4月6日晚9点,我接到客房中心的电话,告知6F有紧急事情要我前去处理。当我以最快速度赶到6F时,看到603、604、605等几个房间的客人进进出出,江副市长、市旅游局局长和市接待处工作人员都在场。楼层领班简单地向我说了事情经过:中央电视台主持人鞠萍一行今天预订了603、605等几间房,但当他们一行进房时,603和605标间却变成了大床间(预订的是两个单人床的标间)。客人和接待处对这事意见较大,要求立即向有关人员道歉,立即安排服务员以最快速度将603和605改成标间。完成后,我再次向鞠萍道歉。事后,我向酒店领导汇报此事,将主动查明原因,并表示以后不再出现类似情况。

经过当天调查,造成这一错误的经过是这样的:4月6日早上,前厅部下了内部通启,通知客房在4月7日中午12点前将603和605改造大床间,客房中心将事情告诉楼层当值主管,当值主管考虑第二天客情较旺,人手不够,于是当天就将603和605改成了大床间,但改好后,没通知前厅。另外,总台于当日上午将鞠萍一行当晚入住603和605通知了客房中心,中心服务员没及时 将这情况告知当值主管,致使主管过早将这两个房间改成大床间,最后造成这一失误。

点评:

这个酒店管理案例是一个典型的因信息传达不到位,工作安排不合理,造成严重失误的案例,其主要错误有两点。一是主管将标间提前一天改为大床后没通知总台,自己也没了解清这两间房当晚是否有人入住;第二是中心服务员接到鞠萍一行当晚入住这两间房的通知后,没有及时通知当值主管。从这个案例中,客房接受的教训是很深刻的,客房作为一个直接对客服务部门,工作应该考虑周到、安排周全,保证每位客人住店愉快,更应加强重要客人的接待安排,这对一星级酒店的声誉影响很大。

酒店管理宝典:餐饮成本费用分类及费用基础分析数据

费用分类

在讨论餐饮成本费用分析之前,我们需要先了解和掌握餐饮成本费用的分类。餐饮企业成本按其经济用途可分为人工费用、低值易耗品与洗涤费用、餐饮成本、能源费用和其他费用。

人工费用

人工费用指一定时期内餐饮企业在生产经营中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用总和。在餐饮企业,人工费用主要包含:员工工资、社会保险、福利费、员工教育费、劳动保护费、员工住房费和其他人工成本费用。餐饮企业劳动力包含:高层及中低层管理人员、服务员、厨师、厨房其他工作人员、保洁员、保安、维修人员、行政人员、财务人员、销售人员等。人工费用所占总成本费用比率因企业定位和所经营的菜系有很大区别,一般在20%-40%之间。

⑴ 员工工资:指各餐饮企业在一定时期内,以货币或实物形式直接支付给本企业员工的劳动报酬总额。包括应付工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。

⑵ 社会保险:指国家通过一定的方法对职工支付的各项社会保险费用,包括养老保险,医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险等。此项人工成本费用只计算用人单位缴纳的部分,不计算个人缴纳的部分。因为个人缴费已计算在工资总额以内。

⑶ 福利费:是在工资以外按照国家规定开支的职工福利费用。主要用于职工的医疗卫生费、职工因工伤赴外地就医路费、职工生活困难补助、集体福利事业补贴(包括集体、生活福利设施,如员工食堂,托儿所、幼儿园、浴室、理发室、妇女卫生室等,以及文化福利设施,如文化宫、俱乐部、青少年宫、图书室、体育场、游泳池、职工之家、老年人活动中心等)、上下班交通补贴。

⑷ 员工教育费:指餐饮企业为员工学习先进技术和提高文化水平而支付的费用。包括就业前培训,在职提高培训、转岗培训、派外培训、职业道德等方面的培训费用等。

⑸ 劳动保护费:指餐饮企业购买员工实际使用的劳动保护用品的费用。如工作服、保健用品、清凉用品等。

⑹ 员工住房费:指餐饮企业为改善员工工居住条件而支付的费用。包括员工宿舍的折旧费(或为员工租用房屋的租金)、企业交纳的住房公积金、实际支付给职工的住房补贴和住房困难补助以及企业住房的维修费和管理费等。

⑺ 其他人工成本费用:包括工会费经费、企业因招聘员工工而实际花费的招聘费、咨询费、外聘人员劳务费,对职工的特殊奖励等。

  低值易耗品与洗涤费用

⑴ 低值易耗品费用:餐饮企业为了开展正常的经营活动,必须具有一定数量的办公用具和营业物品,这些物品称为低值易耗品。餐饮企业低值易耗品是指单位价值比较低,使用期限比较短的劳动资料,如柜台、货架、桌椅、衡器、不锈钢用品、陶瓷用品、铁制品和铝制品、维修工具、毛毯、口布和毛巾、玻璃制品以及一些简易设备。按现行制度规定,低值易耗品是指不属于主要生产经营设备,其使用年限不超过两年,并且单位价值不超过2 000元的物品。

低值易耗品费用是如何发生的呢?低值易耗品领用后,在使用过程中不断发生损耗,这部分磨损的价值,要列入企业费用。因此,在领用低值易耗品的同时,就将其损耗的一部分价值摊入费用。低值易耗品的摊销方法,应按不同低值易耗品的价值大小,使用期限长短,分别确定。目前商业企业采用的摊销方法,一般有一次摊销法、分次摊销法和五五摊销法等。

⑵ 洗涤费用:餐饮企业的部分客用物品和自用物品需要专业洗涤才能达到重复使用的质量标准,而企业自身不具备专业洗涤能力,需送交专业洗涤公司所发生的费用。比如工装、餐布、餐巾、地毯等等。

  餐饮成本

餐饮成本指餐饮企业用来生产加工产品所使用的愿材料成本。比如厨房加工菜品所使用的各类原材料,包括海鲜、肉禽蛋、蔬菜、调料、干货以及餐厅吧台用来调制饮品、果盘所使用的材料和外购的无须再加工或简单加工即可进行销售的商品(比如酒水、香烟、小食品)等等。餐饮成本是餐饮企业最主要的成本项目,很多餐饮企业的餐饮成本要占到总成本费用的50%左右。

能源费用

能源成本指餐饮企业进行生产、管理、生活所耗费的水、电、气费用。一般该项费用占到总成本费用的4%-9%。

其他费用

其他费用包括通讯费、专项经费(总经理经费)、广告费、员工餐费用、招待费、维修费、车辆费、灭蟑螂费、房租、折旧、租赁费等等。

2、成本费用基础分析数据

餐饮职业经理人在掌握餐饮成本费用分析管理手段之前,必须能首先熟练使用成本费用基础分析数据进行简单的成本费用分析工作,并能完全了解这些基础分析数据的生成原理和计算方法。往往这些基础分析数据能够将企业中不同性质、不同类别的数据群链接起来,让职业经理更容易比对出带有特殊信号的信息反馈。基础分析数据是职业经理最容易、最快速获取的一手数据资源,也是最简单、最直接进行成本费用分析的途径。如果一名餐饮职业经理连最基本的分析数据的获取方法都含糊不清,那根本无法想象还能驾驭什么更先进的分析方法和工具,也更无法揣测他是如何作出对企业至关重要的决策。

成本费用基础分析数据包括成本量、成本率、厨房成本量、厨房成本率、吧台成本量、吧台成本率、人工费用量、人工费用率、厨房人工费用量、厨房人工费用率、营业人工费用量、营业人工费用率、后勤人工费用量、后勤人工费用率、产品成本量、产品成本率、能源费用量、能源费用率、人工投入产出比、能源投入产出比、等等。

3、成本费用分析研讨

就成本费用分析而言种类繁多,有些分析方法相对复杂,比如成本线性回归预测,可能需要借助计算机才能很好地实现。以中国目前的现状,作为餐饮职业经理人,可能并不具备很高的教育水平,对复杂的成本分析方法缺乏驾驭能力。但在日常的管理实践中,职业经理们又无法回避企业形形色色的管理问题,而很多的管理问题很难通过直观判断和经验去洞察,这点就要求职业经理们掌握一些最基本的成本费用分析方法,即使不能对一些成本问题起到根治作用,但就像盲人有了盲杖一样,虽然慢但我们在前进!

基础成本费用分析包括:成本费用比率分析、成本费用均值分析、成本费用统计均数分析、成本费用差异分析、构成比例分析、趋势分析。事实上,基础成本分析还有很多,但如果没有计算机的协助,从实用角度而言很难实现。因此在本书中我们只对以上四种基础成本分析进行阐述。

财务数据规范才能让企业管理行为规范;企业要经营数字,做事业要经营人心;价值是由经营利润数字结果的大小而决定的;利润是经营人心的基本保障,利润的经营是企业发展的保障;周忠亭教授为您企业财务洗牌,提升企业利润3~5个点……

企业经营者经营企业,一手抓人力资源建设,一手抓财务体系建设,双手一起共同抓企业整体运营,餐饮行业三标财务体系建设让企业走向规范化,让企业老板真正用数据区掌控整个企业,无论开多少店面,老板始终都在做两件事:人才培养,财务体系完善!

一、财务数据的规范,使企业管理走向规范!

酒店管理宝典

二、绩效考核在企业内难以落地的重要原因
——财务数据不完善,行为考核难以把控!

三,投入产出预算

一中餐店面投资100万,其房租10万,需要此店面达到多少餐位,年营业额多少?方可运营
解答:
①折旧费:一般企业分三年一装修(导入4D现场安全管理可延长酒店装修寿命)若三年一装修,正常规定,第一年房租折旧率达40%,第二年30%,第三年30%,此时第一年折旧费为100万×40%=40万
②年营业额:因房租+折旧 占年营业额10%(10万+40万)/10%=500万元,所以年营业额需做到500万
③上座率:正常中餐中午上座率达30%,晚上上座率达100%,算得一天平均上座率为(30%+100%)/2餐 =65%
④餐位数:年营业额为500万,则月营业额500万/12个月≈42万^0^ 同时算得 日营业额:42万/30天=1.4万^0^每餐口:(1.4万÷65%上座率)/2餐≈1万元
餐位数:若定此中餐厅人均消费50元/人,则1万元/50元=200餐位
综述:此店面年营业额可达500万元以上,及餐位数达200个,方可考虑运营。

酒店管理步骤

一、管理者的角色:

1、角色——A老师 B伯乐 C宰相 D法官 E 榜样 F 桥梁 G木匠 H 乐队指挥。

2、管理误区:——A以罚代管; B厚此薄彼 ;C威严过度 ;D因循守旧 ;E打击报复; F趾高气扬; G冷嘲热讽; H袖手旁观; I 熟视无睹。

保姆、 医生 、家长 、朋友 、敌人。

3、怎样对待下属的——A报怨、发牢骚;B告状; C煽动; D不合理的建议; E奉承; F辞职; G工作失误; H消积怠工。

4、怎样做好下属前进道路上的指路牌——授之以鱼,还是授之以渔。

5、管理中的距离。

A、 把握好角色距离:

明确自己的职责,在计划、组织指挥、监督、协调行为中要显示出高超的业务素质,让下属感觉到你的创造能力、应变能力、经验、业务知识的运用都要超出他—拉开角色距离。

员工希望管理者(上级)不象管理者,是一名同甘苦、共患难的朋友。吃苦在前,享受在后,做员工的贴心人,从而消除上下级关系的隔阂—拉近角色距离。

B 调节好与员工的感情距离:

关心员工,增加同员工接触的机会(注意方式),但不宜过分亲近,否则丧失权威和尊严,甚至出现违反原则的越界行为(碍于情面而对违纪行为下不了手)。

感情距离最难把握。

6、管理者的五个权力——A强制权; B法定权; C奖惩权; D专长权; E;个人影响权。

7、管理者应俱备的能力——A创造能力; B应变能力; C承受能力;

D现代技术的运用能力(知识的运用能力); E培训能力。

8、管理者要牢记:智力、知识、能力、素质、觉悟五个境界是逐步提高的

二、管理成功的因素

1、智力因素:记忆、理解、模仿、创造四个循序渐进的阶段。

A、 院校的专业深造; B、工作现场的学习。

2、非智力因素:指人的性格、脾气、心理承受能力、魄力、胆识、运用知识的能力、思维方法等。

A.非智力因素是取决成功与否的重要因素,涉及范围广,也是表面上很难学到的——如对待挫折、困难、受气等。

3、两者结合——成功基础:机遇对每个人是平等的。智者创造机遇,强者能抓住机

遇,弱者是等待机遇,愚者失去机遇。

4、成功的概念“价值必须得到体现”——在工作中不讲“苦劳”和“疲劳”只讲“功效”——注重结果,淡化过程。

5、理管的层次:

A、要落实某个人完成某项工作; B、要他把这项工作完成的好;C、他心甘情愿的去完成工作; D、他主动积极帮助领导出主意、做好工作;E、不去工作—被逼(哄)着去工作—在督促下工作—有目的(为了得到表扬奖励)去工作—不要求任何回报的主动去工作。

三、现场管理什么                                                                  1、 检查下属的仪容仪表、礼节礼貌、工作指令的执行、工作效率、操做规范。

2、 辖区环境、安全因素、设施设备的正常运做。

3 、客人投诉、紧急事件的处理、指挥、协调。

4、 保持清洁、安全、高效、对顾客亲情的营运。

5、关健时间、关健岗位、关健人员、关健接触点。

6、不要面客时责备下属,既使他错了。

7、现场管理要善于控制辖区的局面,调配好人员,指挥好操作,处理好投诉,把握好什么该干,什么不该干,什么时候干。

8、现场管理就象一个乐队指挥主要是通过协调、控制、指挥三个职能把辖区的“势”把握住,包括局面、氛围、节奏、效率、人员分配、

四、安全问题与紧急事件的处理

五、记录与总结

1、总结——进步的阶梯是对前期工作成绩的肯定,错误的反思。所以每位管理人员要向对待计划一样对待总结。

2、各部门应每周、每月进行一次简单的总结,根据相关数据进行分析,以确定下周(月)的工作重点。

3、总结所依靠的数据主要有财务收入报表、各部门盘点表、营业部客史档案、大堂副理宾客投诉表(信息反馈)表、采购成本分析表、质检汇总表、住客分析表、菜品排行表等。

4、工作总结是对前期工作成绩的肯定,错误的反思。所以每位管理人员要向对待计划一样对待总结。

六、学习与培训

1、培训工作要和酒店的战略目标挂钩,让培训工作来保证酒店经营计划、目标的完成。

2、培训工作分为两大系统——                                                   培训业务计划准备系统;培训业务完成监督系统。

3、培训业务计划准备系统——                                                A、 涉及酒店的经营计划、市场计划和战略目标。                            B、 由酒店决策者参与,不能简单的在人力资源内部搞定。                   C、 回顾经营目标,弄清培训需求,明确培训目标。                         D、 根据员工存在的不足加以分析,制订针对性培训方案。                 E、 确立各部门的培训主题。                                                    F、 出台培训预算、培训时间表。                                               G、 对基层管理人员进行培训或由基层管理人员对下属进行培训。

4、培训业务完成监督系统——建立一套内部程序来记录培训计划的完成情况:部门、授课人、授课方式、地点、培训主题、时间、完成月份、参加人数、效果等。

5、外派学习、外派实习、外出考查等应将受训内容换一种方式培训他人。

6、国外酒店或国内规范酒店每年的培训费用是年度营业额的0.5 %——1%。

7、培训——两种方式:                                                        A.启发式培训                                                                   B.思考式培训

酒店管理秘籍

导语

减员增效这个词已经热闹了好几年,但对其的理解和操作却一直是众说纷纭,见仁见智。本文对减员增效相关认知、经验及操作方法进行了总结,期待酒店同仁能在阅读本文后有所收获并得以实际运用。

减员增效的原则
原则一

减员绝不能以牺牲服务质量为代价

在酒店实施减员增效工作的过程中,我们看到在很多管理者身上存在如下认知误区:

误区一

减员增效只是为了节约人力成本

解读与探讨:减员增效这个词语包含了两个动词,一个是”减”,一个是”增”。减是为了减成本,增是为了增效能。减成本的概念容易理解,而增效能的概念则模糊不清,事实上,在笔者看来,”增”包含两重含义,一是”增收入”,不仅指酒店增收,还有员工增收,减员不是为了涸泽而渔,而是通过对工作流程优化等方式实现人尽其才、物尽其用的目标,因此,受益的绝不应该仅限于企业,更应该考虑员工收益。第二重含义是指”增效能”,流程和人员优化以后,忙闲不均现象得到有效遏制,人人有活干和人人干好活的结果自然就是工作效能的大幅提升。

误区二

减员增效直接导致服务质量严重下降

解读与探讨:大多数酒店的服务质量水平不尽如人意时管理者们给出的答案往往是”因为减员,所以没人服务,导致质量降低”。对于这种说法,笔者并不敢苟同。根据近年来的服务质量统计结果,我们看到

酒店服务质量存在问题无外乎表现为以下四个方面:

一是服务项目缺失(如礼宾服务、夜床服务);

二是员工服务意识缺乏(没有微笑,主动性不足);

三是员工水平参差不齐(同样的岗位服务水平大相径庭);

四是管理人员能力不足(现场督导力度不足,培训不到位);

但如果仔细分析这四个现象,不难发现,除了第一个服务项目缺失可能与人手不够有关外,其他几个原因都与人的数量无关,只与人的质量有关。再深入分析,则发现其实人手也并非真的不够,它与科学排班、工作流程是否优化有着直接关联。

原则二

减员不能一概而论,需综合考虑各种变化

减员不可能是一刀切的简单算术题,减员方法也不是放之四海而皆准的定理公式。不同属性的酒店,结构各异的员工,甚至酒店的面积、布局、产品的差异也会导致适合A酒店的做法却完全与B酒店的情况失之毫厘谬以千里。但万变不离其宗,我们建议酒店在考虑减员方法时充分考虑下列因素:

1、 考虑各岗位工作内容与经营情况的相关度;

2、 为酒店带来收入的如销售岗位慎重减员;

3、 向关键岗位倾斜编制,留住高素质员工;

4、 减员不是减员工,要充分考虑管理者的工作内容;

5、 为保证效果,留下的员工收益要提升;

6、 科技发展对减员工作意义深远。

减员增效实施的有效途径

上文说过,对于减员增效的操作方法,很多酒店进行了有益尝试且取得了不俗效果,如要将这些具体方法进行总结和归纳,笔者认为基于科技手段的介入对结果产生较大影响的原因,可将减员增效的有效路径分为下列两类:

(一)改变生产方式的路径(创新型

1、智能化技术在客户操作端的应用

2016年6月2日刚出炉的”互联网发展趋势报告”显示,全球互联网用户已达30亿人,而中国网络达人已有6.68亿,占了全球用户的四分之一,由此可见,互联网和智能化对人类的影响将会不断深入,并且深远。基于此,为了满足互联网时代下客户快捷、安全、便利等需求,各种酒店智能化系统也就营运而生,并对酒店原有的流程和用工势必产生深远影响。

从客户操作层面看,客人通过手机直接预订客房甚至开房时,前厅的工作量便会受到严重影响,当客人通过手机要求打扫房间、配送物品、购买酒吧食物等服务需求时,客房服务中心的工作任务也需要重新调整,而近年来一直在不断冲击人们视野的机器人一旦大量投放市场,则对酒店传统工作内容和流程的影响更为巨大。

2、智能化技术在后台管理层面的应用

除了在客户端层面的运用,智能化系统在运营管理端的运用也一样能够对人力资源配置产生重要影响。比如对员工有效工时的统计及分析,对员工服务线路的合理规划和任务分配,对工程保修项目的有效传递和跟进等,这些能够通过技术进步带来的改变不但给客户带来了便利,更对酒店传统工作流程和标准提出了挑战,同时也对员工编制的影响意义重大。

因此,当你考虑要在酒店开展减员增效工作时,首先要问问自己,是否准备引入智能化技术手段以应对即将到来的生产方式的变革。

(二)不改变生产方式的路径(传统型)

倘若您由于各种原因暂时还不能考虑智能化改进,但又希望马上开展实施减员增效工作,那么也别着急,将下列传统做法做精做透,也同样是高明的酒店管理者。

1、合理排班

排班是酒店管理者最具体而细微的管理职能,而就是这个看似简单的工作却对酒店减员增效工作意义重大。您酒店的某部门某岗位是月排班还是周排班还是日排班?您班组的上班人数与当日的出租率有没有关联?您能否保证当天上班的所有员工都有活干,不存在任何忙闲不均的情况?

倘若有一家城市商务酒店,经营规律为周末旺、平时淡,且每天开房高峰时段为中午一点左右,而晚上八时以后很少有客人进店。以下是该酒店前厅接待处一周排班表,不知您看后感受如何?

日期 出租率 早班(人) 正常班(人) 中班(人) 夜班(人)
5.29 53% 3 3 4 2
5.30 39% 3 3 4 2
5.31 47% 4 2 4 2
6.1 75% 3 3 4 2
6.2 93% 3 2 5 2
6.3 86% 3 3 4 2
6.4 74% 3 3 4 2

一张简单的排班表其实已经反映出诸多问题,一是虽然出租率淡旺分明,但每天上班人数却完全一样,可见排班人完全未参考经营情况进行安排,结果必然导致经营好时人手不够,经营差时人浮于事,经营高峰时倘若还需加班则必然需要增加成本,而经营差时的人工效能则完全未能发挥。二是明明每天开房高峰期为中午一时,但在排班时中班员工明显多于早班员工,显然存在排班不合理和工作效能不能充分发挥现象。

这样的排班表,您的酒店有吗?而作为管理者的您,又有没有关注过?

关于排班,有如下建议:

1)营业变化与排班的紧密度

2)合理测算员工有效工时

3)管理人员的排班

4)新老员工的熟练度与排班的关系

5)岗位分工不宜过细

6)岗位运行班次越多,越影响用工效率

7)动态排班的后勤保障

2、优化流程

在有效实施减员增效的过程中,流程优化的重要性不言而喻,那么如何优化?具体举措如何?鉴于各家酒店情况各异,各位同仁需根据自身情况详加研讨并确定,建议如下:

1、不应遗失的要重建

对于以服务为核心竞争力的酒店业来说,即便是社会再发展,科技再发达,服务仍然是我们要倾力维护并且提升的看家饭碗。因此,以减员为借口而放弃的服务关键点应该被重新提上日程。比如礼宾服务,微笑服务,双手递拿客人物品规范,应该时刻保持的礼貌用语等,这些基本规范和流程,不是可以简化了,而是应该要做的更好,才能真正体现减员增效的核心内涵。

2、不够优化的要改进

这是各家酒店需要各显神通的精髓所在。每家酒店背景各异,情况不一,因此需要的流程优化就必然要跟随着自己的情况进行调整。当然,也有一些共性的方法可以参考,比如考虑员工来回取拿物品的成本而对楼层工作车进行更加科学的装车方法,比如客人借用物品的保存地点,比如房间小商品的设计和摆放方式,再比如餐厅员工的岗位合并等等,这些具体措施和做法均能以小见大,产生不俗效果。

月份 早餐送餐 午餐送餐 晚餐送餐 夜班送餐 全天合计
4 1.2 3 5.2 4 14
5 1.9 5.1 8 2 17

上图为某酒店2016年四月和五月平均每天送餐服务的数量统计,看完这个统计结果,对您的优化流程想法有没有触动?

3、没有具备的要建立

根据本酒店具体情况,将原来不具备但对减员增效有帮助的制度和规范重新梳理和建议,如合并订房中心和服务中心后新的工作规范和流程、建立中央厨房制度、工程部将被动维修的认知调整为主动计划维保等流程的增加等等。

4、不够敏感的可弱化

根据本酒店客源分布情况,通过科学分析,抓住客户体验的关键点保证服务质量,而对某些客户关注度不高且对工作效能益处不大的流程进行简化。如针对内宾的饮食习惯,弱化自助早餐时主动询问咖啡或茶的服务,减少客房内售卖商品的种类,撤走客人使用率不高的如冰壶、小洋酒等商品以简化工作流程。

3、用工结构

1、小时工的使用

改变传统用工结构,精确酒店可使用小时工的岗位,并注意尽可能固定人选并给予相应培训,以适应酒店需求。

2、可外包的工作

将部分工作外包无疑是减少人工成本的有效路径。PA、工程、保安、楼层清洁等部门均可采用。

3、可合并的岗位

根据酒店实际情况,可将部门部门或者岗位进行合并,以减少运营环节,降低用工成本。常见的举措有服务中心与总机甚至订房中心合并,夜班送餐并入礼宾处工作内容,员工厨房可与中厨房合并,建立酒店中央厨房,薪酬并入财务部等;

一周客衣收取量
日期 周日 4.22 周一 4.23 周日 4.24 周日 4.25 周日 4.26 周日 4.27 周日 4.28
件数 33 39 40 60 48 54 39

上述图表是某酒店一名客衣收发员每周的工作任务统计,请您看一下,这名员工的工作量饱和吗?您的酒店有没有类似这样的工作岗位?

4、内部用工池的建立

组建一支有余力并且愿意利用休息时间加班的员工队伍,建立员工内部用工池,对他们进行相关部门业务技能培训,以便在用工高峰期缓解压力,同时也便于管理,当然,对这些员工要进行公平合理的奖励。

4、员工培训

1、员工的技能差距对工作的影响

在减员增效工作中,我们应该时刻记住这样的观点——员工的质量比数量更重要。某家酒店,有一名员工每月开房数是2000间,而另一名员工却不到200间,10倍的差距不是凭空想象的主观臆断,而是有据可查的事实。尤其是在进行减员增效实施将相关工作岗位进行调整后,因此如何将技能差的的员工通过培训得到提升,以胜任相关工作才是比要求员工数量更加重要的工作。

2、长板理论

最新的”木桶理论”告诉我们,将木桶倾斜,决定木桶盛水量的就不再是最短的那块而是最长的那块木板,而这对我们的酒店行业显然有着深远意义。不管社会再发展,科技再发达,但返璞归真、搠本求源,体现酒店业核心价值的依然只有”品质”二字,而这,显然也是酒店行业经历多年发展后最值得珍惜的法宝,如此,将品质做高,将服务做精做细,不仅是客户体验的要求,更是减员增效工作的核心使命。

5、绩效考核

1、有激励意义的考核方法

员工的积极性来源于动力,因此对留存员工的绩效考核则显得尤为重要。三个人干五个人的活拿四个人的钱,这句话绝不能只是说说而已。对员工的绩效考核既要有要求也要有动力,既要体现公平,也要考虑操作,具体的方法可根据酒店不同情况自行定夺,但唯一可以肯定的是,员工愿意努力且稍微垫个脚尖就能实现的绩效考核目标才是真正的好目标。

2、有长远意义的职业通道

对员工而言,长时间的高强度工作背后必须得有长效的职业发展通道作为支撑才是可持续发展之道。让不管哪个层面的员工都有愿意努力去实现的目标,都有孜孜不倦的动力,这是有长远意义的职业通道应该考虑的核心要素。南京中心大酒店的”礼仪大使”发展路径经过八年运作,便是这样的一个收到良好效果的不一样的职业发展通道。

酒店管理

(三)酒店减员增效实施流程

当酒店确定要开展减员增效工作时,首要任务不是下指标定任务,而是应该由专业机构与人力资源牵头,开展对酒店内各项信息的收集,以及各项数据的整理工作。

1、分析酒店

对酒店的经营现状和未来发展进行分析,根据酒店的战略目标制定具体减员目标。一家计划接管其他酒店进行集团化运作的酒店和一家仅希望维持正常运营状态的酒店在减员增效的具体目标上显然有着不同的诉求。

2、分析员工

对员工现状进行分析,如年龄、学历、工龄以及员工满意度等情况有所了解,根据员工实际水平制定合理的减员标准;尤其要考虑本酒店员工满意度对减员增效工作的影响。在后续实施过程中,对员工的正确理念植入和宣贯工作也是重中之重。

3、发现问题

通过对各部门各岗位的深入调查研究(应涉足每个部门的每个岗位的每个班次的跟岗调研,才能真正发现问题),了解到影响目前酒店用工效率的核心原因,设备问题?排班问题?机构设置问题。

酒店管理之服务从哪里开始创新?

创新是惟一的出路,淘汰自己,否则竞争将淘汰我们

真正做到创新的服务是适合酒店本身的环境,菜肴,文化相同的服务理念,任何时期唯有适合自己的东西是别人无法复制的,就算是复制也只是和乱套,而达不成你所需的效果!

1

服务语言创新

语言是服务沟通必不可少的工具,经过二十多年规范化管理的熏陶,酒店各部门内部均已形成了一套规范化、标准化的服务语言体系。但这种千篇一律的单调语言正受到挑战,不少客人已明确表示对这种毫无新意的服务语言表示反感或厌烦。餐饮服务更多时候借助于语言进行,因此实施服务语言创新应是服务创新的重要内容。

服务内容创新

服务内容创新的关键在于餐饮经营者应突破纯粹餐饮消费的观念,追求餐饮内涵的延伸,尤其是餐饮文化内涵的拓展和延伸,只有这样,服务创新的天地才会变得无穷宽广。

服务人员创新

餐饮服务中,人员是服务的主体,其素质高低直接影响服务质量的高低,因此,酒店应用新知识、新技术武装员工,用高素质员工创新的头脑全方位服务于客人。如一些星级酒店中的主题餐厅,其服务人员不仅通晓基本的服务之道而且还是这一主题的专家,不仅能很好地为客人提供周到的服务,而且还担当了主题知识传播者的角色,使消费者在普通的饮食中增长见识。

服务过程创新

消费不同的产品,客人会获得不同的效用,以不同的消费过程来消费同一种产品,客人也可以获得不同的满足程度。既然消费过程的不同会影响客人消费的价格获取量,那么,餐厅有责任也有必要改善客人的消费过程,并以此作为服务创新的重要内容。

实施服务过程创新,首先要认识客人消费过程,即对组成餐饮消费过程的各项消费活动(如订座、引位、点菜、桌边服务、结账等)予以鉴别;其次是要对消费过程进行系统分析,即不仅要对每项消费活动发生的地点、时间、人员构成和活动现状进行分析,而且还要深入理解客人是否具有改变活动现状的需求和改变活动现状的趋势方向;最后要通过积极调整餐厅内部的价值活动,帮助客人改善消费活动,使其在时间、地点、价格和方式等方面更为适合客人的需要。服务过程的创新将给酒店服务模式的创新带来丰富的发展空间。

服务组织创新

组织体制是保持部门正常运行的载体。作为酒店餐饮,其组织模式往往与酒店整体组织模式有关,酒店应探讨如何“通过组织创新保持企业创新动力”这一基本课题。
在一家酒店里,并不一定只选择一种组织结构,工作性质、工作内容互不相同的部门可以选择不同的组织结构,甚至在同一部门的不同工作层次中也可以有组织结构图的差别,以餐饮部为例,完全可根据经营任务的轻重、从业人员的多少、服务范围的大小,根据命令统一原则、分工协作原则、精简高效原则,确定合理的组织结构,对内部岗位人员进行优化配置。

从和颐酒店事件看国内中高端酒店的管理思维困局

【事件】

4月5日晚间,一名女性网友连发多条微博讲述自己在北京和颐酒店遭到陌生男子劫持的经历,该条微博被迅速转发超过95万次,并成为各大媒体网站的头条新闻。

【评述】

在首旅酒店收购如家即将被证监会重组委审核的敏感时刻,昨日,单身女顾客在如家和颐酒店遇袭事件的新闻盘踞了各大媒体的头条,一石激起千层浪。

如家酒店集团目前下属五个子品牌,截止2015年9月末,如家酒店集团拥有酒店2787家(直营+特许经营),下属品牌分别为和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店、云上四季酒店,其中,和颐酒店共有56家,是如家酒店集团旗下唯一的中高端商旅型连锁酒店品牌。和颐酒店先后获得2013年“最具投资价值中高端酒店奖”和“2015年中国饭店业智能化示范企业”。按照如家的在其官网上的介绍,和颐酒店是全感官人文商旅型连锁酒店品牌。然而,不幸的事件也发生在这个准四星的望京和颐酒店之中。通过此事我们可以反观一下国内中高端酒店管理的不足之处。

首先,就事件本身来看,和颐酒店的安保人员与管理人员未能第一时间赶到现场控制住局面,并单方面判断这种恶性事件仅仅是客户之间的简单纠纷,酒店员工的当时的处理方式、后续的处理方式以及事件爆出之后的危机公关都有漏洞,也为事件后来在媒体间持续发酵升级提供了可能性。由此事件可看出,酒店员工对危机处理的反应能力较弱,日常培训并不到位。其次,酒店中班人员配置较少,无法及时处理客户要求以及突发状况,这个问题几乎是所有连锁酒店的通病。

从该事件背后,我们可以看到国内中高端酒店经营管理的思维困局。如家是典型的经济型酒店品牌,但由于目前经济型酒店行业竞争惨烈,经济型酒店行业利润正在下滑。随着居民生活出行水平的日渐提高以及周边游、亲子游的盛行,酒店集团开始进军服务更加精良的中高端市场,以期吸引更多的客户群体,提升行业利润。因此,锦江酒店集团推出了中端的锦江都城品牌,华住酒店集团推出针对高端的禧玥酒店、针对中端的全季酒店和针对度假的漫心品牌,铂涛酒店集团推出多个精品酒店品牌,比如菲诺酒店、丽枫酒店、喆啡酒店等等。同样,如家也致力于开发自有的中高端品牌,他们在数年前推出和颐品牌,最初的定位在四星级左右,期望切入相对高端的酒店市场。

然而,经营中高端酒店的期望与现实中经济型酒店的管理水平依然有较大差距。酒店的硬件水平可以通过加大资本投入来实现,然而,酒店的软性管理水平却无法通过一朝一夕来提高。反观国际大型酒店管理集团,无论是万豪、雅高,还是喜达屋、希尔顿、四季,都是经过几代人、几十年的共同努力,通过严格的要求来实现高端的品质。国际酒店管理集团在中高端酒店的管理运营中是非常严谨细致的,拥有全面的员工培训手册及方案,严格的家具、装修及配色体系,严谨细腻的人性化管理体系、极为明确的管理制度等等,稍有差池都会被严格处理,因此才能在整体上保证服务水平始终如一。这些细节和标准化体系都是国内酒店经营者所缺乏的。可以说,国内酒店经营者在用经济型酒店的思维模式来做中高端品牌。

做经济型连锁酒店,要把控的关键是成本和回报期。但做中高端酒店,尤其是高端酒店,根本难以计算成本,服务和顾客的体验是最重要的,这些都需要将大量的财力成本和时间成本投入到员工培训和薪酬支付中去,不能计较一时的得失,可以说,中高端酒店是慢慢“养”起来的,而不是一撮而就的。但从长远来看,这部分才是最具有投资价值的,也是可以真正塑造品牌形象的精华。忽视了服务和顾客的感受,那么我们所谓的“中高端”酒店只能被称为批着高档外衣的平价酒店。在我国酒店的转型中,阵痛是必然的,不应因为突发事件而一叶障目,对国内酒店避之不及,同时,也应该看到突发事件背后酒店行业管理思维亟待进步之处。

酒店管理12禁忌碰不得

酒店管理是指酒店管理者用现代化的酒店经营管理方法使其下属各尽其职,在管理工作中坚决不能触犯经营管理的12条禁忌,这样才能使整个酒店能够正常运营。如客房部经理的职责就是要使客房部的员工把客房的清洁服务工作做好,前厅部经理的职责就是安排前厅员工的接待工作,而销售部经理则要把酒店的客房、宴会、会议、娱乐和健身设施的销售工作做好。

一、忌酒店经营管理随意性
酒店管理依赖于制度,酒店的各项工作程序、标准、要求乃至各级人员的职责、任务、目标、言谈举止等都被严格地规范于制度之中。“做什么,怎么做,做到什么程度,做错了将受到何种处罚”是酒店所有员工都非常清楚的,管理者只要按照制度去检查要求,而无需随主观意志指手划脚,更不能置制度于不顾,凭主观情绪与想象任意要求下属“如何做”。否则,员工将无所适从,酒店经营管理程度也会因为管理者自身的原因造成混乱。

二、忌酒店经营管理策略盲目性
决策前调查分析不够,信息不准或管理者主观、片面、缺乏经验及素质不到位,易造成决策失误。

三、忌短期管理行为
酒店管理讲究可持续性,一切工作的计划、方案、目标、决策必须着眼于酒店的长远利益,维护酒店永久的生命力和市场竞争力。

四、忌越级管理
“一级对一级负责,每个人只有一个上司”,越级管理会造成下属无所适从,管理秩序混乱。

五、忌“保姆式”酒店经营管理
酒店实行层次管理,分级负责,每个职别的人员都有自己明确的职责要求,所以,一级管理人员应该鼓励下级管理人员忠于职守,尽职尽责。切记不能权责独揽,事必躬亲。

六、忌酒店经营管理墨守成规
酒店运行程序有其自身的规律,但其经营、销售、推广必须灵活而富有新意。通过经常开展形式各异且富有吸引力的营销活动,给宾客创造一种新颖、温馨的消费环境,从而实现酒店最佳的经营效益。

七、忌管理不拘小节
酒店的服务功能几乎涉及到社会的各个方面,因此素有“小社会”之称。复杂的服务功能要求酒店管理工作应做到于细微之处一丝不苟。

八、酒店经营管理忌不当竞争
酒店经营应严格执行国家政策、行业法规,遵守国际惯例和通行准则,既不能行业联合轰抬物价,形成垄断,侵占消费者利益,也不能视行业规定不顾,削价竞争,扰乱市场。

九、酒店经营管理忌客源单一性
酒店客源的构成份额是酒店知名度高低和市场生命力强弱的主要标志之一。旅游酒店必须在市场推广方面尽力推广客源覆盖面,在服务项目设定和特色的策划方面考虑更多的针对性,从而以良好的服务、独到的特色,最好的信誉吸引全方位,多层次的消费者。只有这样,才能在千变万化的市场竞争中以不变应万变,始终保持旺盛的生命力和最佳的经济效益。

十、忌轻信是非
酒店是用工密集型行业,岗位复杂,员工密集,管理人员多。因此,必须树立良好的内部风气。各级管理人员要以身作则,为人表率,团结部属,公正待人。

十一、忌“人情”和“私欲”
人情、私欲是酒店管理之大忌,酒店严格管理的标志是融制度于酒店运作的各个环节之中,制度面前人人平等,任何人不能凌驾于制度之上。

十二、酒店经营管理忌缺乏团队精神
旅游酒店是一个充满活力的有机体,年轻而朝气蓬勃的员工队伍为企业的竞争提供了无与伦比的生存空间。因此,酒店管理者应该充分根据这种队伍的年龄优势因势利导,增强企业的凝聚力,树立良好的团队精神,激发全体员工敬业、乐业精神,爱店如家,奋发向上,使全体员工围绕酒店经营决策、管理与效益目标这个主旋律而履行职责。
在这每一项游戏都有自己的游戏规则,在酒店经营管理中也有自己特定的规则,作为酒店的管理者更应该遵从其中的管理规则,冒险去打破这些规则,也许会给酒店经营带来无法估计的损失

酒店管理知识 Copyright © All Rights Reserved · 网站地图 与时俱进信息科技