越来越多的酒店已经将人才作为一种资源来优选、培训、考评和给予相应的福利待遇。但是,由于国内酒店,特别是国营酒店内的行政管理模式的影响,许多酒店的人力资源管理并没有真正发挥作用,导致人才流失和人力资源浪费。近日,中青报组织了部份清华、北大的学生与进入”世界500强”跨国公司的人事经理进行了对话,通过他们的对话可以简略地比较出国内国营酒店与外资酒店之间在人力资源管理上存在的差距和不足。
  在人才的挑选上,有一套比较科学的程序,而不是唯学历和专业,盲目引进人才。
  跨国公司在招聘人才时,他们有一套严格的招聘程序。首先,对需要的人才做出限定:比如,对候选人设定其责任是什么,必须具备什么条件,而后最好具备什么条件等都有书面规定;在面试前,对面试者进行培训,并有自己一套完整的人力资源题库;面试过程中对候选人前5分钟提问什么,后10分钟提问什么问题,从哪个角度考察、考察哪些内容等都有严格的规定程序。而对于国内某些酒店来讲,要么是照搬别人的心理测试或笔试题目,盲目判定候选人,;要么对面试人员缺乏必要的准备而无法对候选人进行考核,造成招聘的不成功。
  对于员工培训,注重学习能力的培训和经验的交流,而不是唯书本和专家优先。
  跨国公司在培训员工上,注重从学习能力上对员工进行培训,强调的是引导员工如何学习,强调通过员工之间的交流,通过他们思想与思想的碰撞、经验与经验的汇聚;在学习上注重团队意识和合作精神的塑就,注重沟通,通过有效的学习交流,产生新的思想火花,激发员工的创新意识和自我提高意识。国内的某些酒店培训,往往更注重的是教条,或者是填鸭式的课堂培训,用的是学者的教材。由此,造成国内某些酒店的员工对客服务规程意识强、灵活性差,员工与员工之间缺乏有效的配合与默契, 服务质量 不稳定。
  对于员工的认识上,跨国公司更乐意把”人”看成一个完整的人,而不是”工作人”。
  跨国公司在人力资源管理上,把员工看成是一个完整的人,人事经理更喜欢有personality(个性)的人,人事部经理总能以开放的态度和胸怀看待员工工作岗位上的成就和工作岗位外的成就,他们总能在适当的时候帮助员工在岗位上发挥更大潜能,既在工作上,也在生活上,以诚恳的态度教会员工处理工作与生活的优先顺序,并能运用工作和生活两种杠杆来适当地调节,使员工为酒店创造更大的价值。勿庸置疑,目前国内国营酒店的人事经理还无法做到这一点。因此,在人才的考评上,国营酒店内的人事经理往往注重的是员工在工作上是怎样的卖力,至于工作以外的成就感,往往得不到 酒店管理 者的认同,给许多员工增加了不必要的心理负担。
  对于工资与福利的配置上,跨国公司的薪酬制度更多能使员工成为专业能手,而不将”升迁”当作工资与福利提高的唯一台阶。
  在服务业中,许多员工在跨国公司中工作,不是为了一官半职,而是追求一种职业,无论是职业经理人还是普通员工。由于跨国公司制定的比较科学的工资与福利分配制度,因此,员工在跨国公司中发展,多数能够得到意想中的物质与精神需求,在某个方面能够刻意培养出自己的专长。而在国内某些酒店,由于工资与福利高低及官职的高低紧密相关,因此,员工要想得到好的工资与福利,必须在酒店内谋个一官半职,否则,即使你在某些方面确有专长,也不会拿到比别人高的薪水。国内酒店还存在着一种跨国公司少有的现象,?quot;员工优而官”,只要你在某些方面做得很好,马上让你当 领班 或者是 主管 ,而不是根据你是否有领导能力来确定的。有些酒店为留住人才,因为没有灵活的薪酬制度,只好在官位上给人才更多的报酬。
同时,由于较多的国营酒店还处在行政任命的阶段,人事经理只是处在中间的周转环节上,比如开个介绍信、出具个证明、或者保存人事档案等简单工作上,并没有将酒店的员工当作一种资源来管理,或者说不知道如何管理,由此带来的与跨国公司人事管理上存在的差距和不足在所难免。
  中国已经加入WTO,从旅游业的入世谈判相关协定中可以看出,留给中国旅游业发展的关键时间只有3至5年时间了,而在”酒店、餐馆及送餐”的相关服务承诺里,允许外商通过合营企业形式在中国建设、改造和经营酒店和餐馆,外方可控股。最迟在2003年底前,取消相关限制。这3年的时间,如果国营酒店再抱着老规矩不放,再不转变观念,缩短差距,将来的损失恐怕不仅仅是人才的流失。