教你如何收回培训投资
J 公司是一家中外合资日化企业，年初曾投资 3 万美元送 6 名中方经理到其欧洲公司总部接受近 6 个月的培训，回到中国后，这 6 名经理负责公司的 管理 ，他们的月薪高达 4000 美元。
可是， “ 他们在同一天同时请了病假，然后再也没回来， ” 该公司人力资源部经理说， “ 一家在华南新建立的中资日化企业以每人月薪 8000 美元挖走了他们。 ”
这家合资公司花了巨额培训费，却损失了中国目前接受过最佳专业训练的管理队伍。不仅如此，企业订单和销售渠道也跟着流失，由骨干出走而造成的职位空缺，因一时难以补充合适 人才 而使生产销售陷于瘫痪状态。该公司不禁感叹：企业培训，原来是一笔 “ 花钱买流失 ” 的赔本生意。
培训，即意味着让自己的人力资本升值，同时也会带来各种费用支出，如培训师的费用、培训后员工的薪水会上涨、培训会占用相当的工作时间 …… 这些对企业来说是一笔数目可观的支出。同时，获得培训后的员工往往容易变得不满足，容易跳槽。几乎这是一种不可调和的矛盾，所以，每一个管理者在培训员工的时候都会采取十分谨慎的态度。
受训员工离职是培训企业中一个令人十分头痛的问题，也是培训发展的一大障碍。有的企业人事经理感叹： “ 不培训是等死，怎么培训了反而变成找死啦？ ” 有些管理者在考虑收益与风险时会陷入两难的境地。到底 “ 该不该对员工进行培训？该不该对被培训者收回培训费用呢？ ”
一个成熟的企业会在培训员工与收回投资间取得最大的平衡。通常，这些企业收回投资的方式有以下三种：
１、培训前收回投资
诸如微软、通用等一些知名企业，在培训中层管理人员或是技术人员前，都会给予书面通知，并从其薪资中扣除相应的培训费用。这是一种降低企业投资风险的有效方式。如在微软公司，企业在制定培训薪酬政策时，会将员工薪水的一部分划归为培训费用。这样，员工的薪水越来越高，或者其在位时间越长，这部分费用的积累就会越大，同时，他获得的培训机会就越多。所以，在微软公司，越是优秀的管理者、技术人员，他们不仅具有优先被培训的权利，而且可以获得比其他人更多的培训机会。
企业还可以将员工年终奖励的一部分划为培训费用，在第二年培训时使用。这样做，可以保证企业中业绩突出的员工优先得到培训。此外，企业可以规定，先由员工个人承担培训费用，企业根据培训效果决定是否为员工报销。这种培训投资方式对员工有很强的约束力。员工会为了使公司报销培训费而努力为公司展现自己的工作业绩。
２、培训期间收回投资
一些专职的培训机构通常使用这种培训方式。在企业中，普遍采用的试用期 制度 完全可以被理解为这种培训方式。对于一些新员工，他们往往不具备相当的业务技能与工作经验，所以，要对他们进行一系列有针对性的培训，以便让其快速地进入工作角色。其中，培训的费用则来自员工试用期的薪酬。如果一位员工的业务技能较低，需要的培训较其他员工更多，那么，在相同的情况下，他在试用期内可以获得的薪酬要低于其他人，那部分差额便可以被划归为培训费用。
３、培训后收回投资
培训后收回投资是很多企业的常用 做法 。最常见的形式是，企业与员工签订培训协议，在协议上明确规定：员工接受培训后，在规定的时间内不得离开公司，否则承担相应的违约责任与相应的各种培训费用等等。这种方式会给企业带来相应的风险。一般而言，在培训结束后一年或几年后，企业才可以收回自己的培训费用。
诚然，企业学会收回培训投资的方法固然重要，但更重要的是，企业能否为员工提供系统的一流培训。随着竞争压力增加，各级员工在对个人培训方面的投资已成为他们消费的主流。所以，一家优秀的企业如果能为员工提供一流的培训，那么，即使收取必要的费用也会赢得员工的理解。所以，一些管理者往往并不是在为收取培训费用而犹豫不决，而是在为自己能否为员工提供一流的培训而犯难。
