“ 五项修炼 ” 在酒店人力资源 管理 中的应用
由于不能有效实施管理的主要职能，我国酒店人力资源管理中普遍存在员工忠诚度低，人力资源储备不足等问题，本文就此提出了问题的解决策略，建议人力资源管理部门将学习型组织的“五项修炼”运用到管理实践中，为酒店未来发展提供保障。
一、问题的提出
酒店竞争的实质是服务产品质量的竞争，而服务始终离不开“人”这一核心要素。酒店能否有效实施人力资源管理直接关系着酒店的兴衰成败，但是相关调查却显示，我国的酒店业已经成为人员流动最为频繁的行业之一，人力资源专家指出，正常的企业人员流动率应该在 5%-10% 左右。酒店作为劳动密集型企业，其流动率也不应超过 15% ，但是我国酒店人员流动率却达到了 30% ，有些酒店一线人员的流动率甚至高达 40% 。表面原因可以解释为服务业的员工职业忠诚度较低，但深入分析就不难发现，过高的人员流动率还是由于酒店人力资源管理水平普遍较低而导致的。人力资源部门只有下更多力气探讨酒店员工的管理之道，才能真正为酒店的长久发展提供必要保障。
二、我国酒店人力资源管理中的问题
人力资源管理是指组织为实现其一定时期的战略目标而对其人力资源实行科学合理的更新、配置、使用、开发、激励等一系列管理过程。人力资源管理和我国传统的人事管理相比，两者概念上的最大差异在于，人力资源管理力求通过管理“发展人”为组织创造更多财富，以“人”促“事”。而人事管理希望通过管理“控制人”而完成各项任务，因“事”用“人”。也就是说，人事管理主要围绕“事”而进行，偏重于配置和控制，而人力资源管理以人为中心，重视开发和激励，管理过程也更具有动态性和前瞻性。人力资源管理概念从西方引入我国后，很多中国企业逐步认识到传统的人事管理的局限，开始重视“以人为本”的管理理念，取得了较好的管理业绩。酒店企业在部门设立时也使用了人力资源部这一名称，管理实践中却没有体现出人力资源管理的真正内涵，导致了老问题始终得不到彻底解决，具体表现在以下几方面：
( 一 ) 轻视个体价值导致员工丧失职业忠诚
酒店是劳动密集型企业，基层员工占了很大比例，人力资源管理部门总觉得人才市场上有的是待聘者，人员的招聘和定岗都有较大随意性，员工个性需求和个人价值并未得到充分尊重，更谈不上对员工的未来发展作系统规划。而根据马斯洛需求层次理论，满足了基本温饱需求后，人都有更高层次的自我实现的需求。当员工感觉自己只是酒店可有可无的一分子，看不清职业生涯的前景时，就会出现两种情况，一种会“穷则思变”离开酒店，一种可能就此消沉下去，做一天和尚撞一天钟，两种情形对酒店的发展都是不利的：选择离开的员工往往也是有潜力的，对酒店来说是一种损失，留下的员工已经丧失了对工作的激情，也不会为酒店的发展竭尽全力，而且这种心不在焉的工作态度很容易相互感染，为酒店的整体运行和发展带来更多消极影响。很多酒店采取了签约等手段竭力制约员工流动，但是如果人力资源部门不能从根本上着手，重视每个员工的价值，一切维持职业忠诚的努力终将是徒劳的。
( 二 ) 优化更新不当损害酒店长远利益
人力资源管理的职能不仅包括保持人力资源，还要对已有资源进行持续更新和补充。酒店企业也认识到在激烈的市场竞争中，不断优化人力资源十分必要，但由于管理者自身水平的局限性，常常是盲目跟风，典型的 做法 有以下两种：
1. “末位淘汰”。这是目前较通行的酒店考核方式，人力资源部对各岗位制订评分细则对每位员工进行考核，按照一定比例确定被淘汰者。这种方式看上去公道，其实并不真正适宜酒店企业采用。因为酒店各岗位之间，分工细致却联系紧密，很难用量化指标孤立评定某位员工的工作。比如总台可能会以员工的售房数来确定工作业绩，但是如果因为客房装修风格或卫生状况等因素缺乏对客人的吸引，总台员工是无能为力的。同样道理，厨师手艺再好，如果食品原料是低质的，做出的菜肴还是可能受到客人投诉。考核中怎样划清责任也是很大的难题。由此看来，末位淘汰制不仅不能客观、真实地反映出酒店员工的努力程度和工作质量，还会造成劳资关系的紧张和工作环境的动荡不安，是一种弊大于利的措施。被淘汰的员工或者带走了知识和技能，或者带走了商业机密，给原先酒店在行业竞争中增添了很多不确定因素。
2. 大量使用实习生代替正式工。传统的人事 管理 中，企业是把人力看作一种成本的，在使用时以节约为目标。酒店更是深受这种观念影响，因为实习生的工资几乎只有正式工的一半，有的酒店一线岗位使用实习生的比例甚至已经过半，从短期看，酒店节省了大量人力成本，但是长远看这种 做法 得不偿失。一是实习生和酒店只是一种临时雇佣关系，不可能象正式工那样感到企业兴亡与自己休戚相关，所以责任心不强。二是实习生更换频繁，很难保证服务质量的稳定。三是实习生的服务技能和处理突发情况的能力不如工作多年的老员工，一旦发生重大服务投诉，酒店多年的苦心 经营 都会毁于一旦。
( 三 ) 开发较少导致人力资源储备不足
人力资源管理的另一重要职能就是开发。人力资源开发是指组织提供给员工的一个教育或学习的计划来帮助员工提高技能，并改变他们的态度和行为，这个过程会使个人和组织都得到提升。也就是说人力的开发其实是一项投资，可为企业的未来带来丰厚的回报。但是酒店也面临很多现实问题： 1. 由于酒店员工大多是年轻人，同一年龄段教育背景也较为接近，公正地确定培养对象比较困难。 2. 花钱让员工学习了某些新技术后，工作能力的提升也意味流动能力的增强，员工炒酒店的鱿鱼就会导致投资落空。 3. 酒店需要维持日常运转，各岗位工作时间和班次不同，学习培训的时间受到很多限制，有些培训需要重复进行才能保证效果，这也相应增加了人力资源的开发费用。基于以上考虑，很多酒店干脆不再为此操心，只重“使用”而轻“培养”。尤其是重点管理岗位人力不足时，宁愿外聘也不从内部提拔，这种做法虽然节省了培养成本，但缺点也很明显：由于没有学习充电的机会，原有管理者因循守旧，酒店整体管理水平很难依靠个别新成员得到改进，员工服务质量更是无法提高。总而言之，开发不足的直接后果就是人力资源不能得到可持续发展，导致酒店无法经受未来竞争的考验。
人力资源是酒店最重要的资源之一，对于这部分资源的管理不善已经严重制约了我国酒店业的整体发展。以上几方面问题都暴露出酒店人力资源管理过程中的一个突出特点：当局者迷，只看到眼前的利益，没有体现出人力资源管理应有的前瞻性。要改变目前状况，酒店不妨结合学习型组织理念，改进管理实践中的不理性做法，从根本上提高管理效率。
三、学习型组织理论对酒店人力资源管理的启示
学习型组织是 20 世纪 90 年代管理实践中发展起来的一种具有强劲生命力与竞争力的组织模式。根据美国麻省理工史隆管理学院的定义，学习型组织 (Learning organization) ，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织，这种组织具有持续学习的精神，是可持续发展的组织。这一理论的精髓包括在彼得圣吉所提出的五项修炼中，即：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考。对酒店而言，认真进行每一项修炼都会对酒店的未来产生深远影响。
( 一 ) 进行“系统思考”寻求有效的管理措施
学习型组织中的五项修炼中，最重要的一项是系统思考，它是对另外四项修炼的整合。系统理论强调系统的全面性、关联性和动态性特征，引申到思考方式上，就是要纵观整体，从表面现象中洞察到变化背后的结构，从静态的结果中逆向探求问题的真正原因，进而找到问题的解决方案。
系统思考要求组织中的人们摆脱思维的狭隘性，首先要学会从自身的行为中查找问题的源头，克服遇到问题喜欢强调客观理由的陋习。对于酒店人力资源管理来说，这一点意义尤其重大。酒店管理层通常认为员工流失问题是行业特点导致的，比如体力劳动强度大，工作时间长；也有的将问题归咎于现代年轻人不能吃苦耐劳，好高骛远等等，在这种思维定势下，面对人员流失问题要么听之任之，要么采用强制约束手段。因为没有找到问题真正原因，也就不可能有的放矢地提出解决策略。运用“系统思考”，管理层首先从自身查找原因，就会发现忽视员工个体价值和需求才是人员流失的最主要原因，进而会修正原先的管理行为，采取更有针对性的措施，比如营造良好的酒店文化，使员工真正产生归宿感，从而保障人力资源的稳定性。
( 二 ) 建立“共同愿景”提供对员工的未来承诺
在“五项修炼”中，组织持续发展的凝聚纽带是“共同愿景”。 根据彼得圣吉的描述，“它是人们心中一股令人深受感召的力量。共同愿景最简单的说法是我们想要创造什么，是组织中人们所共同持有的意想和景象，当人们有共同愿景时，这个愿望会紧紧将他们结合起来。”
“共同愿景”在实践中的最大误区是把个别管理者的愿景强加于所有员工。例如酒店在激烈的竞争中都有来自高层的战略布署，但是贯彻起来总是差强人意，管理层抱怨员工素质低，不肯为企业的未来出力。其实主要原因在于管理者的愿景并没成为所有员工的愿景，组织中的成员各有所图，当然不可能拧成一股绳。要避免这一情况，人力资源部门应当建立沟通渠道让员工参与到共同愿景的制定中来，这样才能深入解员工的个人愿景，确定个人利益和企业利益的结合点，在此基础上描绘出的共同愿景，也是对员工的一种明确的未来承诺，员工才会自觉自愿为之奋斗。
( 三 ) 改变员工“心智模式”促进职业忠诚
“心智模式” 是“五项修炼”中另一重要内容，根据彼得圣吉的解释， “心智模式是深植于我们心灵之中，关于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。”其实简单地说，心智模式就是指人的世界观和价值观。
酒店员工职业忠诚低也是和员工“心智模式”有关的，在我国，服务行业总是受人轻视，酒店员工大多对自己职业缺乏自豪感，当然难以产生职业忠诚。因此人力资源部门必须设法改变这种消极的心智模式。很多酒店虽然重视对员工进行爱岗教育，但收效甚微。原因是教育多使用了负强化手段，酒店总是不失时机地把“客人是上帝” 的服务信条灌输给员工，强调的是如果客人不满会产生哪些后果，处罚手段总是多于奖励措施。员工不得不接受各种 规章 的约束，认为服务工作就是低三下四的，工作情绪低落也影响了主观能动性的发挥。我国酒店人力资源部门不妨向国外同行学习，他们教育员工时，偏向于强调酒店工作给服务者带来的好处，比如有更多机会结交新朋友，通过客人了解更广阔的外面世界，对人生和社会都有更多的体察；服务工作虽然卑微，但是如果能够让最挑剔的客人满意，则更能展示你的服务智慧，等等。如此宣传更容易增强员工的职业认同。员工只有“心智”发生变化，工作态度由原先被动适应转为积极参与，才会为酒店发展带来新气象。
( 四 ) 鼓励“自我超越”提高员工素质
“自我超越”是“五项修炼”中较低层次的修炼，但却是学习型组织生存发展的基础。它是指组织中的每个成员深入了解并且强化自己心中的愿望，为了实现这一愿望而不断学习新知识新技能，进行自我突破的动态努力过程。
现代企业竞争的一个特点是企业不仅要发展，而且要发展得足够快。前文已经提到酒店轻视开发会导致人力资源储备困难，但是开发效率也是一个值得探讨的问题。酒店行业进入门槛低，员工起始素质较差，组织集体培训通常是“头疼医头，脚痛医脚”，人力资源的原有水平很难有质的飞跃。精选人员重点培养效果较好，但开发面又过于狭窄。总之，一味依靠酒店投入，无法达到人力资源开发“广度”和“深度”的两全。在知识爆炸的二十一世纪，如果一个组织中的员工只能被动参与或等待组织给予学习机会，而不能主动更新知识和技能，这个组织的前途必定是灰暗的。酒店人力资源部门必须正视这一问题，采取“组织开发”和“自我学习”双管齐下的措施，鼓励员工通过个人学习实现“自我超越”，才能更快提高员工素质，为实现酒店的共同愿景提供智力保障。
( 五 ) 推行“团队学习”实现共同成长
学习型组织之所以具有强劲生命力和竞争力，在于它推崇的是一种“团队学习”方式。团队学习指的是人们将通过“自我超越”所获得的知识和技能相互传递，共享并深化，在此层次上进一步升华，产生更有价值的的认识和见解，促进组织提高工作绩效，不断接近共同愿景的实现。
“团队学习”揭示了学习的终极意义在于产生创新思维，但这需要组织成员之间不断相互促进相互激发才能实现，是一个循环往复的过程，任何组织都不能存在一劳永逸的思想，酒店也是如此，需要将全体成员的“学习”内化为一种终身习惯。“团队学习”相信组织中的每位成员都可以为新知识的产生贡献力量，这也提示酒店人力资源 管理 要善于利用所有人的智慧。在团队中，成员地位平等，才有可能坦诚相待，信息畅通。这就要求酒店压缩管理层次，保障平等的说话权，调动所有人的主人翁精神。总之，酒店只有推行以“全程化”和“全员化”为特点的“团队学习”，才能促进成人力资源和企业的共同发展。
结语
在动态的市场环境下 , 任何企业都是“逆水行舟，不进则退”。只有建立一支能够不断进取的员工队伍才能保证在竞争中永立不败之地。酒店人力资源管理不善的问题在我国由来已久，但并非无法根治，解决问题需要理性地履行管理职能。学习型组织的“五项修炼”具有很现实的参考意义，人力资源部门应该积极建立具有浓厚学习氛围的酒店文化，不断提高全员素质，才能为酒店的未来发展作出应有贡献。
