剖析中非酒店的 管理 败笔 在餐饮、酒店 经营 活动中，企业的管理模式，经营理念、管理人员的综合素质和能力对企业经营业绩的好坏、成败起到至关重要的作用，中非酒店是一大型国营单位《某某院》的下属企业，〈某某集团下属公司〉主管的一家酒店，由于管理模式的落后，公司领导和酒店高层的思路不明确，方法不当等原因，造成接二连三的决策失误，管理错位，使原本一家前途无量的酒店，很快走入困境，钱途无望，亏的是一败涂地，如今还搞的官司缠身，被成都一家餐饮管理公司告上法庭，原因何在： 1 、组织机构臃肿，管理层级太多导致成本太高 据统计，中非酒店是一个原本只有 60 间客房， 300 个餐位的小型酒店，而参与该酒店管理的上级部门便有：国营单位〈某某院〉——院单位下属〈某集团公司〉——集团公司下属〈某服务公司〉——成都某餐饮管理公司，参与该酒店管理的中高层管理人员如下，酒店总经理 1 人、酒店高级顾问 1 人、酒店常务副总 1 人、餐饮部：副总 1 人、经理 1 人、厨师长 1 人、主管 2 人。客房部：副总 1 人、经理 1 人、主管 3 人，人力资源部：经理 1 人、主管 1 人，营销经理 1 人，采购经理 1 人，工程经理 1 人，保安经理 1 人。近 20 人的中高层管理团队，再加上几家大公司参与管理，正好印证了人们常说的一句话，人多不洗碗，鸭多不生蛋，一山容不了二虎，艄公多了打烂船。从该酒店的人员配置来看，完全是按星级酒店的管理框架设置的，这对于一家小型酒店的承受能力，是可想而知的。 2 、权限不清，分工不明确导致管理混乱 在管理中权限不清，分工不明确，于是就出现了多重领导，多头管理，多重指挥等现象，搞的下面的员工更是无所适从，例如在筹备期间，酒店在配有庞大管理班子的同时，酒店的几个上级单位还要来插手管理，今天张院长来开个会，提几个要求，要怎么定位，明天李书记来检查，装修风格不行要反工，后天黄主任来巡视说餐具不好看，要求更换，在酒店里整天应酬那些所谓的领导就得把你整晕，试想还有经历和时间去管其他事吗？ 还有就是酒店的多头指挥问题，平时的工作指令不是一级一级往下传的，几个高层的一惯作风更是什么事都要一竿子插到底，如在该酒店筹备期间，有一次餐饮部负责人叫工程部把 10 多个包间门的牌子贴上去后，没过半小时，酒店高级顾问来到餐厅说，不行，这样挂不好看，叫工程部给我拆了重新挂，随后乒乒乓乓敲下来重贴，又过了几个小时，总经理走过来，生气地说：谁这么没有水准，把这牌子挂成这样，马上跟我拿下来，挂到另外一个位置，小小的一个门牌就要把人折磨三翻五次，可想其他事就更烦了，高层经常还直接安排各部门一线员工的工作，员工又不得不听，那些部门经理行同虚设，好多时候自己部门的工作被上司调整了，人员调走了却丝豪不知，这就好比打丈，自己的兵都不知去向，你还打什么丈。 3 、管理落后，模式呆板导致工作效率低下 人员按大酒店配置，管理方式却按招待所要求进行，管理人员作息时间按国营操作，采取一周五天制，平时上班朝九晚五，酒店餐饮、客房是营业部门，到了晚上，一线有事时根本就找不到人处理，管理人员下班后电话也很难打通，许多需要解决的事务得不到及时的处理和解决，造成工作效率低下。 4 、开业仓促，速成的员工培训导致服务质量无法跟上 在员工培训了十多天后，就全部调去开慌搞卫生，因培训时间太短，导致开业时员工业务技能太差，操作流程、菜品、酒水知识不熟悉等原因，使服务质量无法跟上。另外该酒店采用的是 PDA 掌上无线点菜系统，在系统本身还未调试好，员工还不熟悉怎样操作和使用的情况下草率开业，造成不仅没有发挥高科技的快速作用，反而搞的乱成一团糟，还不如手工开单操作快。还有就是工程未完全撤出，卫生就难以搞彻底，造成苍蝇满天飞，客人都说酒店的空姐太多影响食欲，后被投诉到有关部门，工商局来一查，原来是无证经营，要求停业整顿，并在有关媒体上进行了暴光。给酒店造成极大的负面影响。
5 、 外行管内行，拒不听取意见导致损失惨重 如酒店各部门的布局和设计，完全是按酒店领导个人对事物的喜好程度来设计的，而非酒店本身的个性。最后的结果是，酒店的整体设计符合其个人对事物的审美观点，而失去了酒店这一本身就具有个性的特征，所有标准未按专业公司的提出要求进行，造成开业后很多地方不达标，后又进行改造，不仅影响了正常营业，还增加了不少经费和工作量。特别是厨房这一块，装修期间， 管理 公司就提出一定要按国家的有关防疫卫生要求来设计、布局，一是凉菜间必须做两道门，安装洗手消毒池，空调等，二是整个厨房须吊顶，三是抽油烟管太小需更换，但老总说他在当地关系非常好，不用担心，结果事与愿违，开业当天就出现厨房烟管太小，厨房油烟抽不出去，使整个厨房餐厅油烟弥漫，开业后两天又遇到防疫站来检查，因卫生设施不全而受到处罚，并要求立即整改，如凉菜间，厨房未吊顶等许多地方反工，不仅增加了经费和施工难度，更严重的是影响了正常营业，另外就是管理公司制定了详细的宣传计划和促销方案，但酒店高层认为在一个小地区，没有必要营销，更不愿拿钱来搞促销和宣传，如今是一个“酒香也怕巷子深”，“酒香也需要吆喝”的年代，但在该酒店却没得到高层领导的重视，无法执行此计划，造成该酒店开业后人气严重不足。 6 、 各行其是，长期打内耗战导致使酒店元气大伤 由于是国营企业，高层管理者把政绩，升官晋级看的很重，导致在管理上带有明显的倾斜迹象，酒店管理者之间的予盾和利益冲突就非常明显，最终使酒店陷入内耗战之中。形成了一种内耗氛围，造成员工上下人心惶惶，不思进取，日常管理工作严重脱节。 加之高层管理人员的管理方法粗暴，专横，官辽主义较重，开会成了不是解决问题为目的，而是成了批斗大会，造成员工、管理人员情绪大，不团结，最终形成了多个小团体，使工作达不到及时的推动和落实。如酒店高层为了讨好上级领导，体现自己的工作效率，不考虑酒店筹备期间的实际情况，草率的制定了开业时间并上报了院领导，并向领导保证完成任务，最终酒店是开业了，但开的质量非常低下，非常失败。在与管理公司合作期间，不按协议办事，排挤管理公司，使之关系越来越疆，最终违约，被管理公司告上法庭，并承担违约责任，损失惨重。 7 、对合作伙伴不信任，胡乱指点江山导致 经营 陷于被动局面 酒店在筹备之前，专门在成都聘请了一家专业管理公司进行合作，并签定了三年全权委托给专业公司管理的协议。当专业公司进入酒店后，酒店不仅不放手让专业公司管理，还对管理公司进行狭小的授权，造成酒店在竞争激烈的市场中难以轻身适从，快速作出经营决策，更由于酒店高层在不精通业务的情况下胡乱指点江山，而使酒店经营陷于被动局面，同时还请来了一位所谓的高级顾问来监管专业公司的工作，并参与管理，在这种模式下，慢慢地在酒店管理人员中就行成了几大管理派系，一是专业公司站在专业的角度有自己成熟的一套管理方法，二是高级顾问认为自己是酒店老板请来的专家，为了体现自己的能力，以拿出了自己的一套，三是酒店的总经理认为自己曾经开过几年苍蝇馆子，给自己也戴上一个高帽子，非要说自己是内行，四是以酒店常务副总为首的学生派，认为自己是某某大学的高才生，又跟某某院领导有点关系，非要把书本上的东西照搬到酒店，在加上一个搞财务出身的公司老总，把整个酒店搞的是乌烟胀气，上级公司与酒店之间，酒店人与人之间根本没有建立起一种互信机制，一有管理问题就小题大作，拿起放大镜找问题，处处起凝心，相互猜忌，对管理中存在的问题消极处之，使酒店很快就陷入经营困境。
8 、 重技术轻 管理 ，厚此薄彼导致酒店长期亏损 酒店高层把厨师看的非常重要，认为有了好的厨师就有了一切，如厨师的亲戚朋友来探望。可免费住客房，在餐厅免费就餐，而其他员工则不行。这种 做法 使其他岗位的员工心里极不平衡，久而久之就形成了一种抵触情绪，严重的影响工作。 另外，该酒店的厨师班子因是管理公司委派，管理公司负责全面管理和厨政技术，同时在每月的利润提取 30% 作为管理费。在这种情况下，酒店方为了不让管理公司把那 30% 利润拿走，更是私下给主要厨师和厨师长加工资，以收买厨师来达到目的。他们认为只要把厨师稳住，有没有管理公司都没关系。 俗话说一个好的乐队需要一名好的指挥。在一个酒店企业里，无论厨师的技术怎么样，总得需要其他人员的支持与协助，厨师无法完成一项产品由计划到销售的全过程。原材料需要其他人来组织，产品需要其他的人来销售，产品销售收入需要其他的人员来收回，产品是否还有市场需要其他人来调查，是否需要改进与提高，技术也得根据市场的变化来作出决定，否则厨师只能是闭门造车。其实一个酒店生意的好坏，是需要通过全方位的，系统的管理和相互的配合才能做出效益，并非厨师就能搞定一切。 9 、 管理层启用大量大学生，导致管理无法到位 如该酒店常务副总、客房副总、人事经理、客房经理等好几位重要岗位上都是刚毕业走出校门的大学生，没有社会阅历，更没有工作经验，仅仅就凭书本上的东西来进行管理，使很多工作未能及时的得到实施和落实，造成工作效率，管理效率低下。 10 、投资经费预算不足，导致设备用品质量较差 如设备、餐具、各种用品、用具、布草、家具等，上级主管部门一在强调，要把该酒店硬件、软件按三星级标准打造，在酒店经费预算严重不足的情况下，主管部门不仅不追加投资，还要求用较少资金办较大的事情，所以为了达到开业的目的，各部门在采购物资时只得在数量、质量、价格上不断的进行压缩，至于设备、用品的性能，质量抛却一边。老话说，一分钱一分货，并非是虚言…，因此，导致在开业后造成不少设备性能差，不能正常运行，还有就是所采购的用品用具质量差，损耗大，数量又不足，周转非常困难，影响了正常营业。 11 、把员工当成家奴，缺少人性化导致人心涣散 酒店天天都在高喊“以人为本”，要“人性化管理”，同时天天也在无休止的骂员工素质低下，服务质量差，菜品质量不好等等，高层管理者更是天天在大会上骂，小会上批，班前会上教训，把那些管理人员当成地主来斗。但效果不仅没有一点好转，反而管理越来越差，营业额日落千丈。究其原因很简单，你要员工达到你的要求，你就必须为他们提供相应的条件，你就必须重视员工，及时解决员工存在的实际问题，只有解决了它们的后顾之优，让员工能吃饱、睡好、休息好，并获得适当的报酬，这样员工才会有更好的心情和精神面貌投入到工作中，完成你的工作目标。而这家酒店又想马儿跑又不给马儿吃饱睡好，连员工最基本的需求都不能满足，还谈什么人本管理，培训和开荒一个多月不给员工工资和补帖，开业后员工一律试用 6 个月，工资 300 元 / 月，员工餐每天只提供两餐，而且只有一个质量很差的菜，又没有汤，实在叫人难以咽下，员工宿舍热天没有风扇，员工热得是全身湿透，冷天没有热水，导致员工长时间都无法洗一次澡，员工宿舍床上用品自买，水电费自付，有的员工因家里贫穷，又刚来上班，没钱买被子，在寒冷的冬天更是冷得缩成一团也没人管，本身做餐饮酒店就辛苦，工作时间又长，在这种环境下，员工吃不饱睡不香，你说他能把工作做好吗？这哪里是“以人为本”的体现，这给旧社会的地主干活有什么区别。 中非酒店的失败案例，希望能引起还在走老路同行们的警醒，餐饮酒店的 经营 管理看似简单，做起来却是千头万绪，成功需讲究策略和技巧，常言道：隔行如隔山，投资者在没有经验的情况下，应交与专业人士打理，给予充分授权，把经营权、所有权进行分离，这样不仅可以少走弯路，少交学费，同时还能降低投资风险。
