浅议提升我国酒店服务 管理 之路
一、前言 所谓酒店服务质量，就是酒店服务活动所能达到规定效果，满足客人需求的特征和特性的综合，其主要由环境质量设施质量，产品质量和服务水平构成。随着酒店业竞争的日趋激烈，宾客对酒店服务质量的要求越来越高。当今酒店之间的竞争，形式上多种多样 ! 内容涉及方方面面，但都与服务质量有关。优质的服务不仅能吸引客源，还能给酒店带来可观的经济效益。反之，劣质的服务不但不能吸引宾客，还会给酒店造成客源流失，产生不良影响 , 如何保证酒店服务质量，是摆在许多酒店面前的问题。 二、我国酒店服务质量管理的现状 与国外酒店业相比，我国酒店业起步较晚，还存在着诸方面的差距，尤其是在服务质量方面，还存在一些问题。 1. 文明素质，服务态度的差距 我国一些酒店在员工的文明素质方面与国外酒店相比还存在着一定的差距。例如，管理人员的管理水平缺乏艺术性，导致员工工作懈怠，不积极主动，造成服务质量下降。服务人员缺乏热情，表现为“机械式”的微笑和“无感情化”的言谈。厨房工作人员在客人还未离开餐厅之前，就随意地在餐厅内穿梭等。造成这种差距的原因是我们历史上就有轻视服务工作的传统思想，很少有人把“服务”当作自己的“事业”来干。国外酒店员工的观念恰恰相反，他们能正确处理角色的转换。在工作中 ! 能兢兢业业地做好服务工作，能细心观察宾客的需求，及时提供针对性服务“主动性服务”下班后善于调整自我，为明天的工作做好充分的准备。 2. 工作效率的差距 在国际上，效率的具体化就是明确的时间概念。上菜是几分钟，叫出租车是几分钟内到，客房内设施坏了，多长时间内维修好，总台结账几分钟内完成，如此大大小小的服务都有着定量的服务标准。尽管在具体数量上有所差距，但快捷简便是共同的原则，而我国部分酒店还未树立服务效率的意识，在最需要体现效率的地方往往是通过“模糊”的概念来表达的，诸如用“差不多”，“马上”，“很快”，“等一会儿”之类词语回答客人，实际上是不负责任的，结果必然造成客人的不满意。尤其是对十分讲究时间效率的外宾来说，任何拖沓，就是金钱的损失和浪费。在国外工资计量单位越小，工作效率越高，两者成反比例关系。国内的酒店一般以月计工资，以季度计奖，还有年度奖，这样就很难与员工的工作效率明确挂钩，即使出现了偷懒、浪费等现象也无法直接从相应的时间报酬中扣除。 3. 服务规范的差距 服务规范是企业服务质量应达到的规格和标准，是企业员工必须共同遵守的准则。国外酒店业把服务规范称为“企业内部的法律”。我国一些酒店尚未建立完整的服务规范化 制度 ! 以致员工在工作中容易因酒店服务质量问题而引起宾客的投诉。如餐厅没有当天特别菜的菜单，而日常菜单又总有缺货，当天供应不上，服务员斟酒功夫不到家。收碗筷乒乒乓乓，旁若无人，破坏了餐厅气氛，夏天冷气通风差，汗味“烟味”油味浓，不严格执行营业时间。有些酒店甚至没到时间就开始翻桌面、倒垃圾、明显是在撵客人走，这在国外简直是不可思议的，客房服务员在打扫卫生时擅自移动客人物品。客房必备品不齐，一次性客用品质量太差，无法满足客人的需求。个性化服务不明显，不能体现酒店特色等等， 4. 卫生与环境的差距 宾客对酒店的各项卫生状况是十分关注的，尤其是外国客，他们对卫生的要求特别严格。根据抽样调查 60% 的宾客把卫生列为第一需求。涉外酒店、星级酒店往往给人一种永远锃亮、整洁、舒适的感觉。但也有一些酒店纸屑、烟头满地 , 地毯上污迹斑斑 , 茶几前烟灰飘扬，餐厅里苍蝇乱飞，给人一种肮脏杂乱的感觉。以公共卫生间的卫生状况为例，国外游客来到中国，几乎很少有人对公共卫生间的卫生是满意的。在国外，卫生间在人们生活中的地位十分重要，如在美国一般的社会餐馆里，其卫生间写上“ RESTROM ，化妆室”的字样，绝不是语言表达上要委婉高雅，事实上盥洗、沐浴、梳妆打扮等工作都在洗手间里进行，所以国外有“卫生间在人生中有一半地位”的高度评价，而国内的观念，卫生间只是一个大小便的场所”。 从以上的分析可以看出，酒店服务质量的构成要素中（包括环境质量、设施质量、产品质量和服务水平）任何一方面出了问题，都会影响酒店整体的服务质量，如果不提高服务质量，缩短中外酒店服务质量上的差距，将会阻碍我国酒店业的发展。
三、新型全面质量管理之路 在分析和总结了我国酒店服务质量管理的现状和问题后，笔者提出酒店新型全面质量管理得解决方案之路 1. 满足顾客需求 , 提高顾客感知价值 面对顾客不断成熟的消费观念和需求 , 只有及时了解顾客的需求变化 , 才能在目标中有的放矢 , 针对顾客的需求 , 开发出符合市场和顾客满意的服务项目。比如在客房中增加网络设备 , 以提高顾客对信息需求的方便性。酒店业中顾客的消费习惯和消费心理千变万化、各有不同 , 要求有更多个性化的服务 , 在满足顾客多层次的需求的基础上 , 提高顾客感知价值 , 提高顾客满意度。针对酒店服务 , 在伍德洛夫的顾客层次模型基础上可建立顾客价值的层次模型。顾客在入住酒店之前对自己即将享受的服务都会有一定的期望 , 在接收服务之中或之后 , 顾客往往把自己感知到的服务与期望的服务做比较 , 只有当感知的服务达到或超过期望的服务时 , 顾客才会满意。 2. 加强员工质量教育 , 培养员工忠诚 要想提高员工的价值 , 就必须在提高员工个人能力的基础上让员工的个人资源被充分利用。对员工的质量教育 , 主要包括意识教育和技能教育。通过意识教育 , 让员工了解熟悉酒店的质量管理政策和具体 做法 , 使他们掌握酒店服务的深层知识 , 以更好地提供个性化、多样化服务 , 使顾客对服务质量形成正确的期望 , 甚至可以帮助顾客购买和消费服务 , 指导顾客配合服务工作 , 同时提高顾客价值和酒店价值。技能的加强 , 可以使员工准确熟练地提供和传递服务 , 随着酒店越来越多地采用高科技的发展成果 , 很多酒店服务也需要专业的技术人员。此外 , 技能教育可以提高员工自身能力和价值 , 让员工对工作本身有一种满意感而对企业忠诚。 3. 采用目标管理 , 实行团队合作 目标管理的实质是强调组织成员亲自参与目标计划 , 实现自我控制 , 围绕目标展开工作。目标管理还能促使下放过程管理的权力 , 使员工在独立解决顾客的问题时不会有所顾忌 , 从而在保持整体有效控制的前提下 , 把酒店服务搞得更加人性化和个性化。由于酒店组织都划分了部门界限 , 严格规定了标准的操作程序 , 餐厅和厨房之间、会议销售部和客房部之间、客房部和工程部之间等都存在一种潜在的权责的竞争 , 传统的等级管理制度限制了酒店组织的决策能力 , 利用团队合作 , 如部门工作队、跨职能工作队、特派工作队等 , 打破了传统等级制度对决策能力的限制 , 能根据顾客不断变化的需要和期望快速反应 , 制定出有效的绩效目标 , 并达成目标。 4. 控制关键时刻 , 持续改进 “关键时刻”是由斯堪的纳维亚航空公司总裁简·卡尔莱首次提出 , 而后卡尔·奥尔布雷克特和罗恩·泽门克将其定义为“顾客与组织的任何方面进行接触并对其服务质量产生一定印象的任何时刻”。如果“关键时刻”顾客的需求没有得到满足 , 酒店的服务得分就会大打折扣 , 即便别的方面都很好。为避免关键失误 , 林恩 . 舒期塔克提出使用“服务蓝图”的管理来解决。“服务蓝图”通过描绘出服务流程中的关键时刻 , 如客人登记入住、客人点餐、询问信息等步骤 , 现实动态的展现过程的瞬间状况 , 使管理人员直观地了解顾客的总体需求 , 以及酒店应该在时间和地点方面做出哪些安排来满足这些需求。对关键时刻的控制 , 可以促使酒店体系不断改进 , 日臻完善。 四、结语 酒店服务质量是酒店管理综合素质的表现 , 维持一个顾客满意的酒店是一个持续不断的过程。全面质量管理正是以持续改进的思想提供一种在酒店与顾客所需之间取得平衡与一致的方法 , 保证酒店服务的全面改进和不断改进。
