酒店绩效考核办法
绩效考核正日益成为企业 管理 的中心,因为首先绩效考核所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策,其次它为企业管理者及员工提供了一个机会,共同对工作进行审查,它所提供的信息反馈可以指导制定工作计划并克服企业中存在的效率低下的问题,并对员工个人职业发展进行规划和指导。更为重要的是绩效考核为公司员工提供了定期的沟通。 1 1)公司各岗位及岗位职责的确定。 总部的岗位及岗位职责由各部门自行制定。 分店的岗位及岗位职责的认定由连锁直营部完成。 2)公司各工作流程及相关 规章 制度 的完善。 总部的工作流程由各部门根据自身的工作特点、部门间的工作配合及信息传递等统筹规划而制定,由公司执行总经理统一协调认定。 分店的工作流程由连锁直营部规划。 规章制度的完善由公司总经办协调,相关部门共同完成。 3)每个员工对各自工作职责及工作标准的认知。 总部人员关于公司规章制度、岗位职责及工作流程的相关培训由各部门总监组织进行。 分店员工关于公司各项制度规范、岗位职责及工作流程的相关培训由连锁直营部组织进行。        2 1)员工的绩效考核工作由公司人力资源部统一组织。 2)连锁直营部协助进行分店员工业务相关知识技能的考核: 连锁直营部应于每年规定的业务知识技能考核时间前 15 天完成具体的考核方案,包括考核方式、考核内容、考核的组织细则等,交人力资源部核定后,配合进行具体的考核工作并参与最终的考核结果分析。       3 1)普通员工 以考核表(附后)的形式进行,每月 20 日由人力资源部下发,各部门人员于接到考核表3 日内完成自评分,后由部门经理进行评分(若无部门经理则由部门总监完成评分),部门总监完成评语后于当月26 日(遇周六、日则提前)统一交人力资源部。 2)部门经理 以考核表(附后)的形式进行,每月 20 日由人力资源部下发,部门经理于 3 日内完成考核表交部门总监进行评定,并于当月26 日前(遇周六、日则提前)统一交人力资源部。 3)部门总监 以考核表(附后)的形式进行,每月 20 日由人力资源部下发,部门总监于接到考核表5 日内完成自我评定,并于当月26 日(遇周六、日则提前)前统一交人力资源部。 1)分店经理 对分店经理的考核由四个部分组成:a、业务知识、技能考核(占考核总分值的10%),由公司直营部以面谈的方式进行,人力资源部全程参与。每半年进行一次,定于每年 3 月份和 9 月份进行,直营部进行考核面谈的组织和设计,并于考核完成后 2 天内将具体考核记录、考核评分及评分依据交人力资源部。考核得分在考核后半年内即第二次考核前有效,计入相应的月度考核总分。b、日常工作考评(占考核总分值的 30%),由公司直营部按设定的项目表格(见附表)进行工作检查评分,半个月一次,具体时间不定,每月30 日前交人力资源部。c、综合素质考评(占考核总分值的60%),以考核表的形式进行(具体的考核表由人力资源汇总并综合直营部的意见、建议设置完成),分自评分、直营部评分、直营部评语及人力资源部评语四个部分,最后由公司执行总经理签评定意见。每月进行一次,考核表由人力资源部每月20 日下发,分店经理于接到考核表后2 日内完成自评分后转到直营部,直营部于3 日内完成评分及评语并于每月26 日前交人力资源部,人力完成评语后交总经理评定。d、分店员工评分,即分店具有管理职责的员工(店堂经理、厨师长、领班、副厨师长、各组组长)对分店经理的整体工作进行评分,评分结果对考核总成绩起影响作用,具体调整幅度由人力资源部汇总员工评分上报总经理并由总经理批示。该项评分每月进行一次,由指定的分店监督员组织进行,每月20 日由人力资源部统一收取。e、监督员月度《工作汇报表》所反映的情况也将作为参照,并对分店经理的考核总成绩起一定的影响作用。

   2 )店堂经理和厨师长 对店堂经理、厨师长的考核由四个组成部分构成: a 、业务知识、技能的考核(占考核总成绩的 20% ),每半年进行一次,由公司直营部以笔试和口试的方式进行,分店经理及人力资源部全程参与,在时间安排上初步定于每年 3 月份和 9 月份 15 日进行。直营部于考核完成后 3 天内将具体考核 资料 (包括口试记录、试卷及最后得分)交人力资源部。考核得分在考核后半年内即第二次考核前有效,计入相应的月度考核总分。 b 、日常工作考评(占考核总分值的 30% ),由公司直营部按设定的项目表格(见附表)进行工作检查评分,每星期一次,具体时间不定,每月 26 日前交人力资源部。 c 、综合素质考评(占考核总分值的 35% ),以考核表的形式进行(具体的考核表由人力资源汇总并综合直营部的意见、建议设置完成),分自评分、分店经理评分、分店经理评语、人力资源部评语四个部分,最后由直营部签评定意见。每月进行一次,考核表由人力资源部每月 20 日下发,分店副理即店堂经理、厨师长于接到表后 2 日内完成自评分后转到分店经理,分店经理于 3 日内完成评分转直营部,直营部签明意见并于每月 26 日前交人力资源部。 d 、分店员工评分(占考核总分值的 15% ),具体而言就是分店前厅全体员工对店堂经理评分后的加权平均,后厨全体员工对厨师长评分后的加权平均。该项评分每季度进行一次,由指定的监督员组织进行,人力资源部于当月 20 日收取评分表。考核得分在考核后三个月内即第二次考核前有效,计入相应的月度考核总分。
3 )前厅员工 考核由三个部门组成: a 、业务知识、技能的考核(占考核总成绩的 30% ),每半年进行一次,由店堂经理配合公司直营部设定考核内容,以笔试、口试和实际操作的方式进行,店堂经理及人力资源部全程参与。在时间安排上初步定于每年 3 月份和 9 月份 1 日进行。直营部于考核完成后 10 天内将具体考核资料(包括口试记录、试卷、实际操作评价及最后得分)交人力资源部。考核得分在考核后半年内即第二次考核前有效,计入相应的月度考核总分。 b 、日常工作考评(占考核总分值的 45% ),由店堂经理按设定的项目表格(见附表)进行工作检查评分,每天做好检查记录,每月 28 日前交人力资源部。 c 、综合素质考评(占考核总分值的 25% ),以考核表的形式进行(具体的考核表由人力资源汇总并综合直营部的意见、建议设置完成),分自评分和店堂经理评分两个部分,每月进行一次,考核表由人力资源部每月 15 日下发,前厅员工于接到考核表后 2 日内完成自评分后交店堂经理,店堂经理于 8 日内完成主管评分后交分店经理,分店经理签明意见并于每月 28 日前交人力资源部。
    4 )后厨员工 考核由三个部分组成: a 、业务知识、技能的考核(占考核总成绩的 30% ),每半年进行一次,由厨师长配合公司直营部设定考核内容,以笔试、口试和实际操作的方式进行,厨师长及人力资源部全程参与。在时间安排上初步定于每年 3 月份和 9 月份 7 日进行。直营部于考核完成后 10 天内将具体考核资料(包括口试记录、试卷、实际操作评价及最后得分)交人力资源部。考核得分在考核后半年内即第二次考核前有效,计入相应的月度考核总分。 b 、日常工作考评(占考核总分值的 45% ),由厨师长按设定的项目表格(见附表)进行工作检查评分,每天做好检查记录,每月 28 日前交人力资源部。 c 、综合素质考评(占考核总分值的 25% ),以考核表的形式进行(具体的考核表由人力资源汇总并综合直营部的意见、建议设置完成),分自评分和厨师长评分两个部分,每月进行一次,考核表由人力资源部每月 15 日下发,员工于接到表后 2 日内完成自评分后由厨师长收取,厨师长于 10 日内完成主管评分后交分店经理签明意见并于每月 28 日前交人力资源部。
   5 )总务人员(采购、库管、出纳、保安、维修、宿舍 管理 员) 总务人员的考核分两部分进行: a 、日常工作考评(占考核总分值的 60% ),由分店经理根据相应的日常工作检查考评表进行有关项目的考评(附后),每星期一次,于每月 26 日将考评表转直营部交人力资源部。 b 、综合素质考评(占考核总分值的 40% ),综合考评表(见附表)每月 15 日下发,个人于接到考核表后 2 日内完成自评分交分店经理,分店经理于 4 日内完成相应评分后转直营部,直营部完成评定意见并汇总考核成绩于下月 5 日前将考核成绩及相关资料交人力资源部。
   4 1 )设定原则 A 、标准合理,重点突出 首先标准的设置必须合理,即满足公司现有员工 80% 以上的人员能达到“合格”级别, 50% 以上人员能达到“良好”级别,“优秀”级别的人员占 20% 以上,“不合格”员工数尽量控制在 10% 以下。 其次是标准的设置必须抓住关键点,即公司所关注的重点。因为企业通过制定绩效考核的标准,从而达到规范、引导员工行为的目的,所以一个面面俱到的,过分细致入微的标准反而会模糊了企业所倡导的 经营 理念,让员工们显得无所适从,从而导致整个考核工作的无效。 B 、界定清晰原则 即一方面对标准本身的认定要清楚明确,另一方面标准与标准之间的界限分明,无交叉、含混的现象,这样可以方便员工及其上级主管对自己或下属给出适当的评价,减少人为因素给绩效考核结果造成的偏差,增强考核结果的客观公正性。 C 、根据公司战略目标适时应变原则 因为绩效考核标准是公司衡量员工个人在企中价值量的一个指标,所以考核的关键点不是一成不变的,应随公司战略重点及考核结果分析报告的不同而予以相应调整。

2 )内容 总部:普通职员绩效考核标准由各部门制定,经理及总监的标准由执行总经理把握。 分店:关于业务知识、技能考核的考核方案、考核项目及标准的设定由公司直营部完成,日常工作考评表的设定由人力资源部与直营部核定大体框架,由公司直营部完成设计。综合考核表的框架及项目由人力资源部综合直营部意见、建议后设定,内容及标准的定立则由直营部完成。具体见附表。 5 1 )考核得分 对于业务知识、技能的考核得分及日常工作考评的得分大体上可以做到比较客观,反映了员工的真实情况,所以在得分上不做任何调整。而综合考核因设有自评得分和主管评分两个栏目,所以人为因素较多,所以对于以下三种情况 1 )自评得分与主管评分间相差悬殊(包括两种情况:一是自评得分低,而主管评分高;二是自评得分高,而主管评分低的。对于“悬殊”的解释由人力资源部根据具体的考核情况进行认定); 2 )自评得分与主管评分都过高;
3 ) 自评得分与主管评分都过低,人力资源部将调查实际的情况并对其得分进行相应的鉴定,其中若存在有意压制或严重欺骗的情况,公司将视情节予以相应处理。
2 )分数统计 绩效考核分数由各个组成部分的得分加总得到。总部人员的考核表由人力资源部于次月 5 日前上报执行总经理签批后,于次月 10 日汇总报表财务部。分店经理的考核成绩由人力资源部于次月 5 日前汇总后上报执行总经理审核,并于次月 10 日汇总报财务部。分店其他员工考核成绩由直营部汇总于次月 6 日前汇总交人力资源部,人力资源部审核后于次月 10 日前报财务部。
3 )工资调整 A 、员工考核得分在 85-100 分之间的,其综合评价指标为“优秀”;得分在 71-84 间的,其综合评价指标为“良好”;得分在 61-70 之间的,其综合评价指标为“合格”;得分在 60 分以下的,其综合评价指标为“不合格”。 B 、具体操作见《薪酬设计方案》。
4 )奖金分配 见《月度奖金分配方案》。
5 )职位晋升 见公司相应 管理 办法。
6 )绩效考核面谈 绩效考核完成后,根据考核结果,人力资源部将组织进行绩效考核面谈。绩效考核面谈分两种情况:一是员工投诉,即员工如认为考核结果严重失实或考核方式的严重漏洞,可到人力资源部反映有关情况,针对前者须有真实的依据(不可情绪用事,捏造事实毁谤他人,否则一经查出公司将严肃处理),后者应有相应的改进方案。二是根据考核结果针对两类人进行面谈,一方面是考核结果基本达到公司满意的程度,但还可以提升的员工,另一方面是绩效考核结果没有达到公司满意的程度但可以得到改善的员工。通过绩效考核面谈,加强公司与员工间的沟通,一方面使公司了解员工的主观动向,另一方面使员工更加清楚公司的期望值,从而调整规范自己的行为,使公司发展与员工个人的成长紧密联系起来。
7 )汇总分析报告 每年年底,人力资源部针对全年的绩效考核情况及所有考核记录,整理、分析,完成年度绩效考核分析报告,并提出下一年的绩效考核改进计划及实施方案。工作任务饱满,工作完成质量高 20 工作完成及时,效率高 15 工作创新意识强,能改进现有流程 5 工作中能发现相关的问题并提出完善方案 5 工作进度及人员安排合理 5 计划、执行能力 10 组织、协调能力 10 敬业、学习 10 工作的责任心 10 工作的积极性 5 工作安排的服从性 5 优秀: 85-100 分 良好: 71-84 分 合格: 61-70 分 不合格: 60 分以下 工作陈述:(可附页) 70 计划、决策能力 10 组织、沟通能力 10 敬业、学习 10 优秀: 85-100 分 良好: 71-84 分 合格: 61-70 分 不合格: 60 分以下