平衡积分卡在我国酒店绩效 管理 中的应用
作为绩效管理的重要工具之一的平衡积分卡 (Balanced score card) 的概念是由罗伯特 .S. 卡普兰和戴维 .P. 诺顿提出的一套用于评价企业战略 经营 业绩的财务与非财务指标体系。平衡积分卡的提出有着重要的意义：其一，实现了财务指标与非财务指标，定量指标与定性指标的结合；其二，实现了指标体系四个层面的紧密因果链联系；其三，实现了战略目标的战术转换；其四，实现了企业战略目标的管理。
酒店绩效管理的特点分析
( 一 ) 我国酒店绩效评估模式
我国酒店绩效评估的模式一般有以下几种模式：第一，以酒店星级评定标准来评估酒店绩效。酒店根据《星级酒店评价体系》标准中的星级酒店标准评价、管理活动评价、经济效益评价、公众形象评价四个方面来评估酒店绩效。以量化指标为主，配合一定的定性指标。这种以酒店星级评定标准来评价酒店绩效的模式，主要评价的是酒店的硬件设备水平。第二，从经济效益方面管理酒店绩效。这类酒店的绩效评估标准是“部门营业收入”，他们将各营业部门，如客房部、餐饮部，确定为收入中心，每年初或年末终了再将营业额与预算营业额比较，并将比较结果作为奖罚依据。第三，经济效益指标和酒店经营管理状况及发展潜力相结合的综合绩效评估方法。该模式从经济效益状况和经济管理状况两个方面综合评估酒店绩效，采取这种绩效管理方法的酒店对经济效益状况采取的是量化的指标，定量来分析酒店的偿债能力、运营能力和盈利能力。而在经济管理状况方面则以定性指标为主，综合绩效管理法的绩效管理。
( 二 ) 我国酒店绩效管理存在的问题
第一，重评估，轻管理。首先，从酒店建立绩效管理体系的方式上看，大多数的酒店采取的是“自上而下”的方式，仅有少数酒店采取“共同讨论”或“共同参与”的方式来展开酒店的绩效管理工作。其次，再从绩效管理的过程中看，绩效管理应该是一个完整且不断循环的管理过程，但是大多数的酒店倾向于绩效管理为管理过程中的局部环节和手段。第二，重短期目标，轻长期战略目标。酒店绩效评估的指标的设置主要还是通过管理人员讨论酒店绩效期间的目标得出，而较少有酒店是根据酒店的战略来确定评估指标的。因此，绩效评估对酒店的长期战略目标的实现所起作用就会很小。第三，绩效评估范围上。总体而言，对业务部门的绩效评估较为正规，但对职能部门和个人的绩效评估则有较大的随意性和表面化现象。第四，绩效评估中指标的设置上。绝大多数酒店已经意识到财务指标同非财务指标的同等的重要性，在指标设置上越来越重视这两类指标的平衡，但仍存在过分强调利润指标，对非财务指标不够重视，指标数据不易获得，指标定量化不足等常见问题。
平衡记分卡：我国酒店绩效管理的需求
( 一 ) 平衡积分卡的应用有助于我国酒店塑造“战略观”
平衡记分的战略性思维体现在它的远景目标战略化、战略目标具体化、战略实施团队化等方面。它将战略置于管理的核心，把酒店企业的战略转化为可以理解、衡量的表述方法。通过考核企业四个方面的主要的指标来衡量企业的战略实施情况。从平衡记分卡的运作机制可知，平衡记分卡的实施过程即是酒店自身优劣势分析和战略发展的部署、实施及时调整的过程。平衡记分卡可为我国酒店准确的战略定位、有效地将战略转化为各层组织的绩效指标和明确行动，使酒店内部一致的将战略付诸实施。从而能帮助我国酒店企业塑造“战略观”的经营思维。
( 二 ) 我国酒店可借鉴平衡记分卡建立全面科学的绩效评估体系 从我国酒店绩效管理现状中可以发现，我国酒店的绩效评估主要还是偏重于财务方面和企业设备管理等方面的评估，而不是具有一定关联的绩效指标体系。我国酒店可借鉴平衡记分卡来建立全面科学的绩效测评体系。平衡记分 ( 续致信网上一页内容 ) 卡的绩效指标不仅包括财务指标，也包括具有因果关系的非财务指标。因此它能够帮助我国酒店绩效管理实施人员明确酒店在财务、客户、内部管理以及学习与发展四个方面的内在联系。平衡记分卡相互联系的、平衡的绩效指标体系。对当前处于激烈竞争态势的我国酒店建立全面科学的绩效评估体系，具有很强的理论和现实指导意义。理论上，平衡记分卡可指导我国酒店扬弃现行具有理论缺陷的绩效评估系统以建立科学的绩效评估体系。实践中，通过对关键指标数据的监测，可为我国酒店的管理者提供改进当前及长远绩效的具体思路和途径。总之，平衡记分卡对解决我国酒店目前绩效管理存在的问题来讲，应该是行之有效的。关键问题在于在我国酒店企业中如何有针对性的去实施。
酒店平衡积分卡指标体系的设计
根据卡普兰和诺顿的研究，战略平衡积分卡指标体系主要由财务指标、内部 经营 管理 过程、客户以及员工四个维度来以确定。下面以 A 酒店为例，来说明平衡积分卡在酒店绩效管理中的应用。 A 酒店是 B 市客房最多的一家五星级酒店。酒店当年的战略目标确定为：以顾客为导向，进一步保持市场占有率，提高 GOP 率，给客户提供最满意的服务 ; 培养人才、留住人才、以建立高素质的员工队伍，继续保持酒店成在该行业的领军地位。则运用平衡积分卡确定的考核指标体系包括：
( 一 ) 财务目标
财务目标是四个层面最主要的追求目标。其引导酒店经营管理者关注企业经营活动的经营结果，财务目标一般从四个层次予以考核：利润指标 (GOP 、 GOP 率，纯利 ); 收入指标 ( 收入额，收入增长率 ); 资金指标 ( 应收账款，存货 ); 资产指标 ( 固资利用率 ) ，其中利润指标是引导企业关注饭店最终的经营结果，收入指标引导企业关注市场增长和市场机会，资金和资产指标关注企业资金和资产的利用效率情况。当然，企业在制定年度财务指标时也不是一陈不变的，企业每年的财务指标可根据年度不同的战略重点有所侧重。
( 二 ) 客户指标
平衡记分卡在饭店一级考核指标中通过客户指标引导饭店高层关注顾客需求，将顾客满意度作为饭店战略发展的重要趋动因素。通过客户指标将饭店和顾客建立长期的战略伙伴关系。顾客指标一般可以从三个维度予以考核：顾客满意度 ( 包括宾客意见征集 ) 和宾客投诉处理 ; 重要客户的维护拜访；客户档案管理。其中顾客满意度关注顾客需求和质量反馈，引导饭店各个层面的管理人员及员工以顾客为关注焦点。
( 三 ) 内部经营管理指标
饭店的产品质量状况包括服务质量和产品质量，服务质量引导饭店管理人员关注服务人员的素质、培训和服务过程控制，减少不合格品率，降低投诉；成本状况引导饭店管理人员研究饭店内部供应链管理，降低采购价格综合指数及单位成品的成本率；效率状况引导饭店管理人员关注饭店内部流程，减少不必要的环节和内耗，提高服务效率；创新程度引导饭店管理人员根据顾客需求和竞争对手状况对饭店服务及产品进行创新，增加饭店竞争力。
( 四 ) 员工学习和成长
平衡积分卡在饭店一级考核指标中通过员工的学习和成长指标引导饭店建立以人为本的组织文化，关注员工的成长和发展，建立企业远景与员工成长和发展结合在一起的绩效文化，通过关注员工的学习和成长，建立员工和酒店的战略伙伴关系。员工的学习和成长一般可以从三个维度予以考核：员工满意度 ( 员工离职率 ) ；员工培训指标；员工职业发展设计等。
应用中需要注意的问题
( 一 ) 正确对待平衡记分卡实施投入成本与获得效益之间的关系
平衡记分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务层面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以实施平衡记分卡首先出现的是成本而不是效益。平衡记分卡要求酒店从四个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要酒店全体员工参与，使每个部门、每个人都有自己的平衡记分卡，企业因此实施平衡记分卡的成本也会很大。但是效益的产生往往要滞后很长时间，即投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，不要因为实施了几个月没有效果就没有信心，应有长远的眼光。
( 二 ) 平衡记分卡的执行要与奖励 制度 结合
酒店中每个员工的职责虽然不同，但是用平衡记分卡会使员工清楚企业的战略方向，有助于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而提高每个人的工作能力和效率。为此，应在重点业务部门及个人层次上实施平衡记分卡，将各个层次的注意力集中在各自的工作绩效上。这就需要平衡记分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员工的奖励与惩罚。
( 三 ) 不要照抄照搬其他酒店的模式和经验
国外的许多酒店如希尔顿国际酒店在应用平衡记分卡中取得了成效。但是，只有将平衡记分卡的原理与酒店的具体情况相结合才能发挥其功效，不能简单地模仿那些成功酒店开发完成的平衡记分卡。因为不同的酒店有不同的背景和战略任务，所以各自的目标及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同酒店的指标之间的相关性也不同；相同的指标也会导致作用不同。总之，每个酒店都应开发具有自身特色的平衡记分卡，如果盲目地模仿和抄袭别的酒店，不但无法发挥平衡记分卡的长处，反而影响对酒店绩效的正确管理。
