民族高端酒店品牌的突围之路

2011年,深耕“酒店地产”的明宇集团厚积薄发,一跃成为商业地产界的焦点,尤其是“自建、自持、自营、自主品牌”的商业模式,难以复制。。始创于1996年的明宇集团,早在1999年,就在极具战略眼光的集团董事长张建明的带领下踏足酒店业,2008年更是以“五星级酒店+甲级写字楼”相结合的城市综合体型态,进军高星级酒店市场。历经16年潜心修炼,明宇集团以酒店为主业,地产为支柱,金融为纽带,开辟了属于自己的“蓝海”,致力于成为中国优秀的酒店地产投资运营商。
明宇酒店(集团)股份有限公司作为明宇集团旗下的二级产业集团,承担明宇集团主导产业——酒店产业的拓展和高效运营。目前,明宇酒店集团管理运营10家高星级酒店,全资控股2家酒店管理公司,自创四星级“宇豪”酒店品牌和五星级明宇“雅”系列酒店品牌(尊雅、豪雅、尚雅、丽雅),在中国西部地区具有较强的市场话语权。

自2010年以来,依托明宇集团,明宇酒店集团明显加快了全国拓展的步伐,正在建设中的高星级酒店达到了10家,分布于四川成都、新疆喀什、吉林长春、海南三亚等,其发展速度备受业界关注。
游文洲,明宇酒店(集团)股份有限公司董事长,拥有28年的企业管理经验,明宇集团酒店板块业务在其带领下,在近几年取得了令人瞩目的业绩。面对中国西部大开发的进一步深入,立足成都、根植西部、布局全国的明宇酒店集团董事长如何看待西部酒店市场的未来发展?为此,《酒店职业经理人》杂志对明宇酒店(集团)董事长游文洲先生进行了专访。

《酒店职业经理人》:目前中国西部大开发格局下,您如何看待西部酒店市场,未来将会出现怎样的市场格局?

游文洲:毫无疑问,随着西部大开发战略的深度和广度推进,特别是西部旅游发展战略的实施,成渝经济区的崛起,中西部地区对酒店的需求将进一步扩大。既然存在这种逐步增长的需求空间,在市场经济发展较为成熟的今天,就会有各种投资主体去努力满足这种需求,进而创造利润,因为资本的本性就是逐利。所以,对未来的西部酒店市场,我认为:市场潜力巨大,投资主体多元,未来竞争加剧。目前,西部酒店分布较少,而东部发达地区,酒店已相对饱和,尤其是北京、上海,前者因奥运而突击增长,后者因世博而爆发上升,从某种意义上加剧了东部酒店市场的结构性过剩。在“东剩”“西少”的市场格局下,将牵引投资主体进行“西移”战略转移。现实也是这样,国际酒店品牌已纷纷抢滩中西部城市。以西部重镇成都为例,丽思卡尔顿、四季、康拉德、瑞吉、威斯汀等国际顶级品牌,都已纷纷入驻。国内著名酒店管理集团,如开元、金陵、锦江、首旅、港中旅等也纷纷进入西部市场。未来的西部酒店市场,应该是国际酒店品牌、国有酒店集团、民营酒店集团三个主要力量的角逐。客观上讲,国有经济成分的酒店集团,在机制和竞争活力上有一定的局限性,国际品牌以委托管理为主要模式,具有多年积淀的品牌优势、国际网络的客源优势,但投资与经营主体异位,双方的利益诉求并非完全一致,而随着酒店投资业主的理性化,国际品牌的强势地位面临挑战。这对于民营酒店集团,尤其是作为酒店业战略投资者的民营酒店集团,既是机会,也是挑战,甚至从某种意义上讲,未来的中国西部各省会城市、二线旅游城市、世界自然遗产地都将是中国本土酒店品牌与国际酒店品牌在中国市场博弈的最后一块宝地。所以,明宇提出了“立足成都,根植西部,布局全国”的酒店发展战略。

《酒店职业经理人》:明宇酒店集团作为明宇实业集团“酒店+地产”中的重要组成部分,怎样评价酒店板块在整个明宇实业集团产业体系中的地位?

游文洲:明宇实业集团主要有三个业务板块:由明宇酒店(集团)负责的酒店投资营运,由明宇置业集团负责的地产开发,以及由四川明宇集团负责的金融及类金融投资业务。而在这三大板块业务中,我们是先进入酒店行业,在酒店领域有了一定专业积淀,然后才涉足地产。你谈到的“酒店+地产”,这个“地产”是有限定的,不是所有的地产都可以和酒店整合。我们的商业模式是“高星级酒店+甲级写字楼等精品商业业态”。为什么选择这样的模式?主要有六个方面的思考:一是甲级写字楼等精品商业与高星级酒店的生存环境趋同,是两个产业联动整合的基础;二是能提高资源获取能力,减少抗性,降低获取成本;三是对地块大小需求的弹性空间大,选择余地大,可复制性强;四是两种业态的建设品质需求趋同,可整合发挥资源、能力;五是以酒店为龙头,形成“经营好物业——持有物业——开发物业”的良性循环,通过经营良好的酒店的品牌形象、优质配套,推动商业物业的租售;六是将五星级酒店的服务理念、标准,移植嫁接到商业物业的服务管理上,既可降低成本,同时又提高物业服务品质。所以,尽管目前我们实业集团内部地产的贡献还是相对大于酒店贡献,但是,我们始终将酒店定位于主营业务,酒店产业是明宇实业集团的“核心事业域”。

《酒店职业经理人》:明宇酒店集团作为中国民族品牌的代表之一,在未来的集团发展的战略是怎样的?

游文洲:明宇酒店集团是明宇实业集团旗下的二级产业集团,负责酒店板块的投资和营运。

面对不可阻挡的经济全球化浪潮,作为对外开放最早、与国际接轨最早行业之一的中国酒店业,仅仅肩扛民族大旗,不可能应对激烈的国际竞争。只有抑制情感,回归理性,立足市场的思考与探索,面向未来的变革与创新,才是我们开创发展之路的正确抉择。正是基于这样的思考,我们确定了未来的战略目标和路径。

从整个明宇实业集团层面,我们的战略目标是“致力于成为中国优秀的酒店地产投资运营商”。酒店地产主要从三个产品型态去整合实现:一个是精品城市综合体——在城市CBD区域,建设高星级酒店和甲级写字楼等精品商业相结合的精品城市综合体。一个是复合城市综合体——就是在城郊结合部或交通枢纽区域,建设高档酒店与商业、住宅相结合的复合城市综合体。 一个是旅游度假综合体——在旅游热点区位,建设度假酒店、国际公寓和商业相结合的旅游度假综合体。

从明宇酒店集团层面,我们的战略目标是:“成为拥有自主知名品牌、国内优秀的综合性连锁酒店集团。”

这里有几个关键词:第一个关键词是品牌:明宇始终坚持自创品牌的道路。尽管我们也有与国际顶级品牌合作的授托管理项目,比如康拉德品牌,但是从发展路径上,我们还是以自创品牌为主。在四星级领域,是“宇豪”系列品牌。在五星级领域是明宇“雅”系列品牌:“明宇尚雅”是标准五星,“明宇豪雅”是豪华型五星,“明宇尊雅”是奢华型五星,以及有限服务型的“明宇丽雅”品牌。选择自创、自塑品牌的道路,是缘于我们的定位是国内为数不多的酒店业战略投资者,同时又有十多年的专业经验积累,具备了一定的核心竞争力,因而,我们将逐步培育明宇自身的酒店品牌价值;

第二个关键词是优秀:明宇将逐步建立和加强自身的行业地位。从规模、营运质量、投资营运效益三个维度,努力成为国内优秀的酒店集团。我们尤其关注的是投资营运收益,这是衡量我们优秀与否的重要尺度。所以,在投资营运上,我们非常注重单位投资创造的收益,单位面积创造的收益。

第三个关键词是综合性:在酒店档次上,我们坚持高星级路线,继续发展和强化明宇四、五星级酒店品牌的市场地位,同时择机介入中高端城市商务酒店、分时度假酒店。在产品组合上,大力发展高端专业社会餐饮,并与酒店产品有机组合,实现酒店餐饮社会化。在细分市场及功能定位上,基于不同客户细分市场,拓展多个差异化品牌。

在长期的酒店投资经营实践中,明宇形成了一些基本的投资经营理念,这是支撑我们战略落地的核心要素,具体来说有四点:第一是坚持总成本领先和特色化经营。第二是性价法则,始终追求“最佳投资回报”,为顾客创造价值,使企业获取利润,为可持续发展提供坚实保障。第三是注重国际化过程中的本土化优势塑造,追求专业化基础上的差异化能力培育。第四是坚持以顾客为导向的营销理念。

《酒店职业经理人》:明宇在一开始做酒店的时候也是自己投资,然后自己管理,但是我们注意到,现在也开始输出管理,这是基于怎样的考虑?

游文洲:应该说,在进入酒店行业的前十年,我们都是排斥输出管理的,尽管部分职业经理人有很强的管理输出愿望,但是我们坚持住了。那个时候,张建明董事长反复要求酒店集团要“关注内功修炼,切忌盲目输出”。盲目的管理输出,也属于品牌塑造上的浮躁心理表现,如果再上升一点高度,实际也是对塑造本土酒店品牌责任缺失的表现。管理输出,固然可以增强知名度、影响力,但这种影响,可能是正面的,也可能是负面的。如果是正面的,可以推进品牌塑造;但如果是负面的,就是砸牌子,就会“走一处黑一处”。记得09年在宁波召开的第六届饭店集团化论坛上,我关注到发布了一个数据:08年酒店管理公司实际收到的管理费,普遍在50%左右,如果我们仅仅将其责任归咎于业主不诚信,恐怕就简单了一点。我想,只要你的管理,给业主带来了实际的收益,多数业主是愿意与你分享利益的。所以,在责难业主“耍赖”的同时,更要反思我们自己。所以,那个时候,我们就不断告诫自己:“在自己的稀饭还没有吹凉的时候,一定不要急于去帮别人吹。”什么时候可以去“帮别人吹”?首先,我管好了自己的酒店。“管好”的标志是什么?——盈利能力好!可以这样自豪地讲,从我们进入酒店十多年来,在行业亏损面较大的市场背景下,我们没有一家亏损酒店,都有较好的盈利能力。你不能说,我管的酒店好,标准程序到位,氛围良好,但就是不盈利。其次,要在实践中建立一套与国际管理公司差异化的、且可复制的投资和经营管理模式。如果国际酒店管理公司有的优势你没有(如品牌、国际客源),他们没有的劣势你都有(比如,管理资源、经验积累),你的管理输出何以为继?再次,要有适合管理输出的人力资源基础。临时拼凑的只是“一伙人”,不能成为团队,不要奢望“草台班子”为你的企业添彩,为品牌增光。最后,落脚点在于给业主带来实际利益——这是国内管理公司获得市场、提升品牌的首要抉择。与国际品牌相比,尽管我的品牌优势不显著,但是我能以更低的管理成本,给你带来更大的收益——这样的责任驱使,也将反作用于自身内功的修炼,在不断的自我挑战中,完善自我,夯实品牌输出基础。

而明宇通过十多年的修炼,我们认为现在已具备管理输出的基础和条件,同时,这也是明宇的战略发展路径之一。在未来战略发展上,我们主要采取“重、轻、托”三种模式进行“组合拳”式的酒店扩张。

所谓“重”——指重资产扩张路径。一是自建酒店。与地产开发联动,以地产开发收益支撑酒店建设,酒店资产融资和酒店营运收益反哺地产开发,以此实现良性互动、良性循环。二是项目收购。目前国内酒店投资一哄而上,但现实却很残酷:由房地产推动的酒店投资,盲目无序,导致大多数酒店投资主体与经营管理主体异位。酒店行业退出壁垒极高(高投入建成后很难作为他用),在投资热潮退却后势将出现较多经营不善的酒店,因此收购“价值洼地”酒店项目,发挥我们的专业优势进行改善,是未来的扩张路径之一。三是参股酒店。

所谓“轻”——指轻资产扩张路径。主要指租赁或承包经营酒店两种模式。对于市场前景明朗、品质符合明宇各级品牌标准的酒店项目,可以采取以租赁/承包经营方式作为扩张方式。从外部租赁酒店,自行装修和经营管理,尽管存在间接融资障碍、标准化困难等弊端,但这种模式克服了一般酒店管理公司缺乏投资能力、责任承担能力的弊端,双方都降低了酒店物业的前期投入。作为出租业主,收益有可靠保障,作为明宇酒店集团,前期投入比自建酒店低,通过专业化能力的发挥,在创造较好经济效益的同时,还能扩大战略布局,增强品牌影响力。

所谓“托”——指委托管理为主的品牌输出扩张路径。基于目前国际酒店品牌对业主收益关注不够的情况,我们通过“委托管理”进行品牌输出,与业主共担风险、共享成果。

《酒店职业经理人》:目前中国本土酒店品牌与国际酒店品牌在输出管理方面的优劣势是什么?

游文洲:毋庸置疑,国际品牌大多经历了几十、乃至上百年的发展历程,至少具备强大的品牌优势,可以带来品牌附加价值收益。同时,地方政府出于提升城市形象、增强区域配套功能、提高地段价值等考量,会推动业主对国际酒店品牌的选择。此外,国际酒店品牌还具有国际客户资源系统,但随着五星级酒店客源的结构性变化,消费群体本土化比重的大大增加,这个优势在逐步减弱。还有就是管理标准化支撑体系,这些都是国际酒店品牌的优势所在。
那国际品牌的劣势在哪里?我认为主要在这些方面:第一,即使是一线城市、高星级酒店,国内客源的比重也已超过国际客源,而国际品牌在本土化意识和能力塑造上还有相当的过程。比如,在中餐这个非标产品的营运把控上,国际品牌就有差距。第二,在委托管理上的权责不对等,行使权力多,担承责任少。第三,与业主的利益诉求不是完全一致。由于投资与营运管理主体的异位,国际品牌比较强调高投入来维护品牌形象,而业主应该主要关注投资回报。那么,随着酒店投资者的理性回归,国际品牌的强势地位就面临挑战。

本土酒店品牌,应该分为两类。第一类,是自身没有投资经营的酒店,完全靠管理输出,对这类输出管理,我不太看好它的生命力,至少在人力资源上就缺乏储备的平台。第二类,是自己本身有投资经营的酒店,同时进行管理输出。与国际品牌相比,在输出管理上最大的抗性还是品牌影响力的问题,而品牌的塑造需要历史的积淀,不可能一蹴而就。所以,本土酒店品牌在输出管理时,应该采取的策略是扬长避短,在不断为业主创造价值的进程中来完成自身的品牌价值塑造。那么,我们的长处在哪里?以我们明宇酒店集团为例,追求投资回报,本土化优势,差异化能力,地缘优势,较强的经营能力等,都是我们的长处所在。我们本身就是酒店投资业主,我们更懂得业主最需要什么,因而更容易去满足这种需求,达成契合。所以,我们在管理输出上,提出的原则是:择优选择,承担责任,共担风险,分享成果。也就是说,我们不会以管理费的高低来选择输出,如果通过努力也不能给业主带来合理收益的项目,即使管理费再高,我们也不会选择。既然选择合作,就一定要承诺给业主带来合理的投资收益。在管理输出上,要与国际酒店品牌形成差异化的路径。比如,针对刚才我谈到的酒店客源结构的变化,我们就要以顾客需求导向去适应这种变化。我总结了一下,我们的同行,往往书上写的、嘴上说的是关注顾客,以满足顾客需求为导向,但在真正的实战中,自觉或不自觉走上以竞争为导向的路子。于是就出现了这样的逻辑:国际酒店品牌研究顾客需求,我们模仿、抄袭国际酒店品牌;结果是,国际酒店品牌擅长的方面,我们学不到位,或暂时学不到(比如品牌影响、全球客源系统);而国际酒店品牌不善长的(比如中餐),我们又学不到更有价值的东西。长此以往——国际酒店品牌研究顾客,我们研究国际酒店品牌,结果就是既保留了我们不擅长研究顾客的短处,又保持了别人强劲的竞争力——所以,对本土酒店品牌而言,学习国际酒店品牌优秀的地方是必修课,但重要的还是研究变化了的客源需求,发挥我们的本土化能力,去满足以本土化为主体的客源需求,从而给业主创造价值。只有这样,才能具备和释放我们的优势。

《酒店职业经理人》:未来明宇是不是会更多的采取输出管理的方式来做大自己?那么你们选择业主的时候,最看重业主的哪些品质?

游文洲:可以肯定回答,至少在未来五年内,我们不会更多采用输出管理的方式来做大自己。我们做大自己的路径还是三条,就是上面说的“重、轻、托”。输出管理只是发展的路径之一,输出多少,量力而行,要依据自己不同时期的的资源能力而定,只有这样,才能为业主担承责任。输出管理的数量与自有酒店的数量,要有一个合理的比例,只有这样,才能保障持续合格的人力资源输出,不然,很容易走入“草台班子”的歧途。在未来较长时间内,我们将还是以自建和租赁酒店为主,管理输出为辅,从而确保输出质量,这既是对业主负责,也是对自己负责。

在选择业主方面,有一点很重要,我们要弄明白他做酒店的目的是什么?有的是为了形象,有的是为了配套,有的是为了地产增值,有的真正是为了追求回报。应该说,最后一类,是我们最关注的。一方面,我们较有自信,另一方面,也是与其他品牌输出形成差异的地方。我曾经借用电视连续剧《人间正道是沧桑》那句经典台词:“不是一群有理想的人选择了马克思主义,而是马克思主义选择了这些有理想并实现理想的人”,生搬硬套说过这样的话“不是一群有酒店事业理想的人选择了知名酒店品牌,而是知名酒店品牌选择了那些旨在收获地产增值利益而并非具有酒店事业理想的人们。”我们和业主是一个平等双向选择的过程,如果业主是真正意义上的酒店投资者,追求回报就成为必然,而我们的输出管理,能帮助这种回报的实现,才能达成持久的合作,当然,我们的价值才能体现出来。

《酒店职业经理人》:目前中国市场房地产紧缩政策一直在持续,对于商业地产而言,您觉得会带来什么样的影响?是否会给明宇酒店集团未来的发展有影响?

游文洲:从2008年,我们已开始由住宅地产向商业地产的转型。之所以要做这样的转型,一方面是为了与酒店主业更好的嫁接整合。另一个层面的考量是商业地产与住宅地产两个产品的属性问题。住宅地产具有特殊的消费属性,较容易受到政策的制约。对明宇而言,由于已实现向商业地产的转型,因而受目前的调控政策影响较小。对未来而言,专业化、创新型的商用物业,将很可能成为热点与焦点,所以,明宇以酒店投资运营为主业,以良好的物业经营(如酒店经营),支撑部分优质物业的持有,支撑商用物业的持续开发,从而实现良性发展,从这一意义上讲,明宇对未来的发展充满信心。不仅如此,房地产调控政策的持续作用,还为明宇以较低成本获取酒店资源带来了机会。因此,对明宇的发展,正向影响远远大于负面作用。

原创文章,作者:酒店管理网,如若转载,请注明出处:https://www.hoteldisk.com/48478.html