人是世界上最可贵的因素,管理一定要以人为本、以用为本、以能为本、以心为本。领导最突出的标志是“知人善任”。树立“有用就是人才、适合就是人才”的用人理念。

管理就是通过别人的工作来达成组织的目标,是一种“个人或少数人对多数人产生重大影响的感应活动。”通俗的说,管理就是“让他人做事、把事情做好。”管理要处理好“事—人—心”的关系。管理的目标是做对事、做成事。事情靠人来做,而人是靠心理来支配的,因此,管理就是“管事、理人、安心”。
管理的精髓是“无为而治,道法自然”。老子曰:“太上,不知有之;其次,亲而誉之;其次,畏之;其次,侮之。”管理是逐次推进的一个过程。最高明的管理者不会让员工感觉他的存在,他善于取消自己,淡化自己,更多地去做无形的、高端的事情,把有形的、具体的事情交给下属去做。次一等的管理者,员工亲近他,尊敬他、爱戴他、喜欢他、赞美他,这就是人情化管理、人性化管理、人本化管理。再次一等的管理者,是因为管理者手中有权力,他能有效地利用权力威信使下属老老实实、规规矩矩,感到害怕从而对他产生畏惧。最差劲的管理者由于自己没本事,但占据着管理位置,下级看不起他,处处要羞辱他,遭人蔑视。
管理者要实现管理目标,就要让他人一听话、二干活。可是,管理者说的话,
他人听吗?管理者布置的活,他人干吗?一种结果是拒绝,即不听、不干,在管理中这种情形不多,这里不做研究;另一种结果是接受,那就是听话、干活。这时,管理又会出现三种境界:
顺从阶段——低层次的“物本管理”阶段。员工认的是“权”,管理者靠的
也是手中有“权”。领导者依靠着法定的权力、刚性的制度和“胡萝卜加大棒”的奖惩方式进行管理,而员工为生存、求发展,只能“人在屋檐下,不得不低头”地听话、干活。这种通过领导权力威信对员工实施监督控制把人“管”起来的“管事”方式,员工心理是表面服从内心并不服从。他们人在岗位“心”却不在岗位,被动地、勉强地来应付领导,不可能有高度的工作积极性;有的暗地里袖手旁观,有的甚至捣乱破坏。
认同阶段——中层次的“人本管理”阶段。员工认的是“人”,管理者靠的是“情”。 管理者靠着自己的人格魅力(即非权力威信)以及与员工之间的融洽情感,使员工愿听话、想干活,不仅表面服从内心也认同了管理者。这个阶段是“理人”,管理者通过积极的沟通去尊重、理解与关心员工,这是奋发有为地管理方式,但往往只会调动下属的体力,员工不一定有高昂的工作主动性与创造性。
内化阶段——高层次的“心本管理”阶段。员工认的,管理者靠的都是一个
“理”,这就是企业愿景、企业文化的核心价值观与员工的工作态度。管理的最高境界是“安人”,要安人首先要“安心”。此时员工并未感到管理者的存在,相反却最能发挥员工的聪明才智,进入到高度自动自发自觉阶段,各自尽心尽力地真干。
如何使管理从服从阶段进入到认同阶段,最后升华到内化阶段呢?笔者在长期的人力资源管理的行业实践和理论研究中,归纳提炼、总结升华为“四本”理论,即人力资源管理要以人为本、以用为本、以能为本和以心为本。

以人为本

毛泽东说:人是世界上最可宝贵的因素,有了人就有了一切,可以画出世间最美好的画图。唐太宗的“为政之要,惟在得人”,康熙的“政治之道,首重人才”,都把人作为安邦治国的决定因素。当代著名管理学家彼得·德鲁克指出:“所谓企业管理,最终就是人事管理。”日本经济界对企业定义为“企业是一群人”,足见对人力资源的重视。人是企业的灵魂、企业的柱石,企业无人则“止”。人是企业经营与管理的最宝贵、最重要的第一位的资源,但也是最复杂、最难用好的资源。
古人曰:“夫国有三不祥:有才而不知,知而不用,用而不任。”同理,企业管理也有三个不祥之症:一是不知晓已拥有的人才和人才的特征,二是把人才束之高阁不去使用,三是虽使用人才却不予信任。有人才却看不到,等于没有人才;知道是人才却不用,等于没有人才;人才用得不好,比没有人才更糟糕。山东净雅餐饮集团张永舵董事长认为:“衡量企业形象的标准,首先看顾客的忠诚度,其次看培养多少人才,再次看利润大小,最后看管理水平、内部管理体系的好坏。”“一家餐饮企业如果在市场中被淘汰出局,一定不是被他的竞争对手所淘汰,而是被他的顾客、他的员工所抛弃”,“满意的员工带来满意的客人,满意的客人才能带来满意的回报”。

以用为本

领导最突出的标志是“知人善任”。用人不当,事倍功半;用人得当,事半功倍。餐饮经营管理者在管理实践中明白须“用好人轻松一半,用不好人天天烦恼”的道理。用人就是善于为各种人才寻找、安排、调换一个合适的位置。知人善任首先要明确什么是衡量人才的标准?
第一、适合服务行业特征。服务产品的本质特征是“经历”产品、体验产品,具有交际性、综合性、情感性、无形性、不可储存性、生产与消费同步性、参与性、服务容量的有限性与服务需求的多样性、不可预测性等特点。属于服务行业的餐饮从业人员应具有:一有积极的职业心态(即服务意识)。服务的本质是“为他人做事,让他人获益”。按照世界著名酒店丽茨卡尔饭店的“黄金理念”:“我们是淑女、绅士为淑女、绅士提供服务的”。二有特殊的职业技能。餐饮服务是处理人际关系的“高情感”的行业,员工要做到“心中有人,眼中有活”。以客为尊、以需为先,把满足客人的要求放在首位,敏锐洞察、善于发现顾客的需求,掌握娴熟的专业技能。三有愉悦的职业形象。员工应懂得礼仪,注重礼貌礼节,讲究交往技巧,保持个人形象。麦当劳餐饮集团用人理念是让员工全心全意地投入工作;强调员工良好的心理素质,勇于面对困难,渴望个人成长;不用靓女,脸蛋天生的,态度后天教育培养出来的,也不刻意拒绝“丑人”;不嫌新人,没经验,更可塑造。这些理念值得我们学习鉴借。
第二、适合餐饮业经营特点。工作经验、专业技能对新企业特别重要,企业要正常运转一定要招聘懂行的中坚力量、企业骨干;但对正常运行了多年的老餐厅,有了较为完善的经营模式、较为协调的管理团队和正常运营的习惯力量,经验就不太重要了,创新却尤为重要。用人标准应与企业发展阶段相适应。成长中的餐厅经营目标以销售为龙头,首先要打开与占领市场、扩大企业品牌知名度,而利润率、品牌美誉度则是次要的,用人标准强调忠诚性而不是专业性,管理风格注重人情化而不是制度管人。扩展型的餐厅经营目标是利润第一、销售额第二,美誉度成为品牌的第一要素。为提高管理水平,用人标准强调专业性,忠诚性则其次;非生产人员增加,管理成本加大,必须重视成本控制。
第三、适合岗位工作特性。找准每个岗位的关键要素与核心能力,如名称、权力、责任、素质、利益等,按照特定岗位的职业要求选人。一个企业需要有精明的决策者、全面的组织者、踏实的执行者、机敏的反馈者、冷静的咨询者、廉明的监督者组合成管理团队。经营管理层中不仅有各类管理者、还要有经济师、会计师、工程师、市场调研等各类专业技术人员。高端领导的首要任务是决策与组织,要做到“清清楚楚的糊里糊涂”;部门中坚领导的主要职责是执行与协调,要做到“清清楚楚的清清楚楚”;基层班组的工作重点是现场督导与检查;底层员工的任务是操作服务,只要做到“糊里糊涂的清清楚楚”即可。正职领导是“挥手”指方向的领军人物,拍板决策抓大事;副职领导是辅助补台抓方面。
第四、适合团队氛围特点。企业靠个别能人单打独斗的时代已经过去,我们需要一个和谐高效的团队。“对不对,看团队。”管理中,团队比个人更重要,不要能人团队而要互补增殖团队。聘用决策中要重视“团队的融洽相处和协作精神”,团队成员的个性是否与企业文化、团队氛围相匹配。团队氛围体现在:一有团队目标,建立共同的企业愿景;二有团队精神,提倡团队英雄主义,不要突出个人英雄主义,多讲我们,少用他你我;三有团队规则,建章立制;四有团队信赖,承认个性差异,又能相互支持帮助。“和而不同”的团队成员构成是“八仙过海、各显神通”。企业中常会出现有趣的现象:老板与得力干将性格相似、趣味相投的企业一般问题都比较多,凡是互补的企业都比较健康。最好的组合是:感性的老板在鼓动,理性的老总在执行;外向的老板在激励,内向的老总在操作;董事长在思考,总经理在实践。成长中的中小企业,老板选和自己一样的人来加强执行力;企业发展了,就要选互补和不同的人来配合。企业弱小时,选张飞式的猛将打天下,以谋求强盛之道;已具规模后就要吸引大批各种优秀人才。
第五、适合员工个人特质。管理就是创造工作的可用条件(岗位、职务、责任、利益),找到各人的可用之处(才能、专长),适人适所,量才适用,人尽其才,才尽其用;防止人才错用、混用、乱用,如大材小用浪费人才,小才大用贻误工作,此才彼用尤如老牛拉车、快马犁田、方钉按在圆孔里。用人要坚持“四用”:用当其时,珍惜人才最佳时期;用当其位,把人才放在最佳位置;用当其长,才德匹配,发挥人才最佳才能;用当其愿,愿干、肯干、爱干。人有层次、特点与类别,个人特质有性格气质、兴趣爱好和能力本领等因素。性格外向者从事交际性的工作,内向型的人更适宜做内部工作;遇事爱钻牛角尖者当质检员,处理问题太呆板者做考勤,脾气太犟者当攻坚突击队长,办事婆婆妈妈注重细节者管劳保,能言善辩者喜欢聊天者去公关接待。

以能为本

企业目标的实现依靠所有员工的能力与努力,能力靠学习培训,努力须激励强化。
毛泽东于1937年说:“我们队伍里边有一种恐慌,不是经济恐慌,也不是政治恐慌,而是本领恐慌。”从某种意义上说,本领恐慌是最根本的恐慌。美国著名管理学家彼得·圣吉说:“未来惟一持久的优势,是有能力比你的竞争对手学习得更快。”一个企业要在对手如林的竞争中取胜,不遭“下马”,不被“吃掉”,关键在于企业团队本领高。一个人没有一定的本领,或本领跟不上时代,不仅连“泥饭碗”也找不到,有了饭碗也会打烂,也得“下岗”、“下课”。
人力资源管理理论中有几个名词要深刻理解:人手(在企业做事的人)、人材(具有基本素质,但还没有转化为企业需要的有才能的人)、人才(具有专业才能的人,但还没有转化为现实效益和财富的人)、人财(直接为企业带来效益和财富的人)、人在(工作岗位上“人在、心不在”的人)、人灾(为企业带来麻烦,导致经济性损失的人)、人害(品质有问题,破坏力很强的“害群之马”)、人裁(工作表现不好,最终被企业“炒鱿鱼”下岗)。人是会转化的。要让员工实现从“人材——人才——人财”的转化,而不是从“人材——人在——人灾——人害——人裁”的转变,关键要持续地学习。学习培训的重要性,对员工来说能决定自己是“上天堂”成为“人上人”、“人中人”还是“下地狱”成为“人下人”、“人外人”;对企业来说能使员工成为“摇钱树”还是变成“定时炸弹”、成为“皮夹子”还是变成“捣乱分子”。
“人品决定产品”。企业价值链理论告诉我们,要实现“潜在客——现实客——满意客——回头客——忠诚客”的心路历程,关键在为客服务的员工。企业发展人才先行,人才发展培训先行。“企业是学校,领导是老师”。餐厅不仅是个生产系统,更是训练系统、教育系统,它不仅仅生产产品,更多的是生产人。人的天性是天生的,而习性是训练出来的。餐饮企业每时每刻都在训练人,工作就是最好的训练。坚持“干什么,学什么;缺什么,补什么;发展什么,培训什么”的培训原则,带着问题学,急用先学,学用结合,学出成效。开展培训要做到“四个一”:一套正确的能够推进培训发展的机制与企业政策,一个具有实际运作的培训组织,一支训练有素的训导师队伍和一笔有保障的培训经费。
“管事先理人,理人先安心”。事业靠人,人靠激励。人跟心走,心却不一定跟人走。人在哪里不重要,心在哪里才重要。人在那里,心却不在那里,这叫心不在焉,肯定做不好事;而心在这里,人一定会专心致志、聚精会神干好事。管理管理,管到深处是激励;领导领导,领到高出是激励。激励的目的是产生自动自发的自觉行为,一是激励与强化期望行为,二是预防与矫正问题行为。激励,就是给以待遇、给以温暖、给以机会、给以发展,形象地说就是“给他献花给他梦”。

以心为本

市场竞争从本质上说是人心竞争,就看企业是否看得到、点得准、抓得住。
只有了解人心、把握人性,才能赢得人心,赢得市场。管理是跨越专业驾驭人心
的学问。员工的心,企业的根。作为管理者,关键不在于你的专业能力,而在于
你的思维能力、管理能力与爱的能力,即驾驭人心的能力。诸葛亮提出“古之善
将者,养人如养己子。有难,则以身先之;有功,则以身后之;伤者,泣而抚之;
死者,哀而丧之;饥者,舍食而食之;寒者,解衣而衣之;智者,礼而录之;勇
者,赏而劝之。将能如此,所向必捷矣。”
研究人心,从三方面着手:即人的共性(普遍性)、个性(差异性)与团体性,形象地说记住三句话:“每一个人和所有的人都一样,每一个人和所有的人都不一样,每一个人和一部分人都一样(或每一个人和其他部分的人都不一样)”。
以心为本的管理要尊重人、理解人、关心人。
一是尊重人格。人在世界上是至高无上的,人有其人权、人格、个性与价值,需要得到尊重、理解、关爱与体贴。尊重人权就要尊重人的生命、尊重人的劳动、尊重人的信仰、尊重人的权利、尊重人的隐私、维护人的尊严、重视人的智慧、承认人的价值、珍惜人的感情、提高人的素质。要真心实意把员工当作“人”来尊重,而不能当作“物”来摆布。管理者是人,员工也是人,既然都是人,那就都有一个共同的需要,即需要受到他人的尊重。“你希望别人怎样待你,你就应该怎样待人”(《圣经》),“己所不欲,勿施于人”(孔子)。
二是理解人性。理解表现为了解、善解与谅解人。满足需要是基础,理解心态是前提。有欲才有求,有求才有为;无欲虽无求,但也无为了。下级为什么跟着你?忠于你?理由何在?员工图什么?怕什么?渴望什么?恐惧什么?了解人要知面、知心、知德、知才、知趣、知型。领导要熟悉员工的生理、心理、知识、技术、家庭、生活等各方面。包括出身、家庭、社会关系、学历、专长、经验、兴趣爱好、态度信念、需求、情绪、能力、个性等等。从员工最希望的事做起,从员工最不满意的事改起。你让他对自己满意,他就会对你满意。员工既然是人,那就只能按照对人的要求去要求他,而不能按照对物、对神的要求去要求他。承认差异,允许失败。金无足赤,人无完人。不要见到员工中有一些不太好的表现就大惊小怪,遇事应冷静对待,分析原因并考虑处境及难处,既讲原则(批评教育、严肃查处)、又讲感情(爱护、宽容、理解、抚慰)。
三是关心人情。人是有血有肉有情感、充满七情六欲的。“种瓜得瓜,种豆得豆”,“你播下的是龙种,得到的是龙种;你播下的是跳蚤,得到的是跳蚤。”餐厅给员工更多的关爱,员工给餐厅更多的回报。。要了解员工的现状与难处、需求与不便、痛苦与问题,关心他们最现实、最直接的利益,解决他们的热点、难点、焦点和重点问题。不仅要关心员工的工作质量,而且要关心他们的生活质量;不仅要关心八小时以内的工作,而且要关心八小时以外的生活;不仅要关心员工本人,而且要关心员工的家属等等。许多优秀的餐饮企业有很好的经验。如设置企业节日:每年一次的优秀员工家长日、干部家属日;每月一次的总经理接待日、员工集体生日、自由谈日、建议日、自我标榜日;每周一次的展望日、反省日;管理者的基层工作日、干部心灵检修日。如建立关心制度:一评:评月度、年度优秀员工,并请他们家长一起吃饭共享欢乐;二请:每年开一次骨干的家属会,吃一顿饭;四必到:每逢员工有红白喜事、生日、生病住院、生小孩必去探望;四谈心:每逢员工思想情绪波动、违纪违规受到处罚、新员工入店、员工离店时必定谈心;七暖:员工生日一聚会、月评先进一表扬、食宿按月一检查、文体每月一活动、时逢节日一加餐、生病住院一探望、结婚丧事一贺抚。