推行全面预算管理是成功企业多年积累的宝贵经验之一，对企业建立健全现代企业制度，提高管理水平，增强市场竞争力有着十分重要的意义。目前我国大多数酒店对全面预算管理的认识尚处于起步阶段，还未意识到全面预算管理在酒店战略实施、经营计划落实和日常经营管理中具有举足轻重的作用。因此成功实施全面预算管理必将为酒店行业的管理水平带来质的飞跃。不同的酒店对全面预算管理的理解程度不同，推行全面预算管理的广度和深度也就会有很大的差别。按照全面预算管理实施效果和程度的不同，我认为其在酒店的运用可划分为五个层面，
一方面可以帮助酒店明确将要推行全面预算管理的目标和指导思想；
另一方面也可以作为评价酒店实施全面预算管理效果一个参考标准。
一、第一层面上的全面预算管理，是酒店仅仅根据以往的经营数据增加或减少主要经营数据，然后按照一定的比例调整其他各项经营数据，仅仅围绕经营预算而编制预算报告。
作为事后分析总结的依据。它被酒店当作一种简单的 成本控制 与财务统计分析工具。这是传统计划经济体制下的酒店预算管理，由于这样编制的预算缺乏实际指导意义和可操作性，酒店内部责任体系划分不明，因此酒店无法实现对经营活动事前和事中的控制，预算与实际执行情况往往严重脱离，使预算管理流于形式。
因此，全面预算管理能否发挥积极作用，关键不在于有没有编制预算，而在于按照怎样的标准编制适应管理要求的预算并应用于管理实践。该层面的预算管理并不能称之为预算管理，目前可能还有一些管理较落后的酒店预算管理处于这种状态。
二、第二层面上的全面预算管理是酒店根据以往的经营数据、外部经营环境的变化、自身盈利能力和酒店实际经营情况等因素，科学运用预算编制方法编制经营和资本预算报告，做到事后的总结分析。
这一层面的预算编制已不仅仅停留在以往的经营数据上，酒店更注重对自身营运状况的客观分析。如对酒店行业外部经营环境应分析：
（1）所在城市人均工资增长情况和市场消费指数变动趋势；
（2）城市流动人口和境外人口增长变化分析；
（3）城市规划和地理位置分析；
（4）近几年气候变化情况及未来情况分析；
（5）所在城市酒店增长情况和价格市场分析；
（6）能源价格市场波动趋势分析；
（7）客户群分布动态分析等。
而酒店的内部营运能力分析又包括：
（1）酒店档次、市场定位、客源市场结构及分布分析；
（2）营业项目、经营规模及特色分析；
（3）项目规模配比及经营能力分析；
（4）建筑结构及动能设备数量、功能分析；
（5）组织结构和人员编制分析等。
因此，与第一层面相比较，第二层面编制的经营预算充分结合酒店内外营运状况，针对不同预算指标运用不同预算编制方法，使经营预算更加客观、准确和深入，具有较强的实际指导意义。同时，通过对营运状况的分析，酒店还可以明确和细化工程改造、新项目的建设和设备设施增购等资本运营项目，制定年度资本支出计划，从而编制年度资本预算报告。
此外，执行到该层面预算管理的酒店在预算的实际执行过程中若发生了重大不可预见性或不可抗事件，酒店能够对重大事件给正常的经营活动造成的影响及时进行事中分析，并相应对预算进行合理调整，通过不断地合理调整保证预算管理的可操作性和实效性。目前，大多数酒店对全面预算管理的理解基本上已达到了第二个层面，实际执行的效果也基本停留在这个层面上。
