酒店客房服务流程重组方案
酒店客房服务流程重组方案
大酒店客房服务流程重组方案
一、方案产生的背景与现有流程的分析
（一）背景
酒店的核心产品是客房，其产品质量高低决定了酒店的生存与发展，自然而然地，客房就成为酒店获取利润的根本保证，只有狠抓客房产品质量才能确保整个酒店向着良性方向发展。温州国贸大酒店是一家开业已近六年的四星级酒店，在温州市、浙江省乃至全国都有一定的影响力。客房一直是国贸 经营 利润的重要支柱，但随着设备设施的逐渐老化，客房产品能为酒店带来的经济效益有所下滑，我们立足于酒店的现有条件，力争实现贡献最大。这需要不断创新 管理 手段、方法与管理理念，并紧随时代潮流，做到与时俱进。
（二）现有流程
1 、排班及楼层服务机制
①现有的排班机制
现有的排班机制是 主管 负责的双排班机制，一方面是主管要负责 领班 的排班，包括：休息人员、工作人员、机动人员的安排；另一方面是主管要负责楼层服务员的排班，包括：工作人员、休息人员及机动人员的安排。
②楼层服务机制
在现有的流程中楼层主要是两方面的运做，一方面是对领班包岗定位，既每个领班长期固定在一组楼层，每个领班只对本组楼层负责；另一个方面是楼层服务员的个体循环流动，既，每个楼层根据房情状况配有 1 — 2 名服务员，其按一个月为一个基期对服务员有针对性的进行楼层的循环。
③班次流程
现有的客房班次为：早班、中班、夜班，在班次之间是独立存在。
2 、管理流程
在现有的流程中主管对经理负责，领班与服务员直接对主观负责，其流程图为：
图表一：国贸现有客房服务流程图
服务员
领班
主管
经理
3 、培训流程
在现有的流程中由主管负责全体员工的培训，包括：技能、对客服务、思想观念等方面。
4 、激励机制流程
在现有的流程中对老员工有机件工资和劳保奖金的激励，对实习员工没有有效的激励机制支撑。
（三）分析
1 ．内部分工不明晰，责任推诿严重。纵观现在国贸客房的整个管理过程，给人一种管理比较混乱，主管、领班及员工的责任不明晰，由于岗位责任的不明晰，导致责任推委严重，使每个员工不能充分发挥其作用，影响管理效用的最大化。
2 ．客房产品质量不高，员工表现不积极。由于无法有效调动员工的主观能动性，从而导致客房产品质量下降，主要表现在以下几个方面：①公共卫生不到位；②客房打扫不彻底，漏洞很多；③对客服务标准不一；④员工消极对待，被动应付。
3 ．现有管理机制僵化，锻炼培养干部作用弱。在现有管理机制下，基层管理者，如领班等，很难通过实际工作真正锻炼自己的领导能力、沟通能力与管理能力，缺少培养管理队伍的有效平台。
4 、沟通机制不完善，目标计划完成效率低。沟通的缺乏导致员工无法即使有效的理解和执行管理层的目标和计划。从而产生底层员工工作效率底下，服务水平不高， 执行力 较差。
通过以上背景和现有流程的分析，我们策划团队认为必须对温州国贸大酒店客房的现有管理机制进行创新和完善。经过认真思考，本策划团队提出客房服务流程重组方案。
二、具体方案
（一）实施时间
本方案实施时间拟从 2007 年 4 月 1 号即开始组织实施。
（二）具体内容
客房部现有 7 个领班， 31 个服务员。本方案将所有员工分成 5 个小组，分别为早班 4 个小组，中班 1 个小组，每个小组由一个领班负责，形成长期的工作集体，不轻易更换小组成员或领班，客房具体人员安排见表一。
表一：客房部工作人员安排表
楼层分布
房间数量
做房数 / 人
（ 13 间）
机动及轮休人员
合计
总人数
13F — 15F
54
4( 剩 2 间 )
1
5
32
16F — 18F
54
4( 剩 2 间 )
1
5
19F — 22F
68
5( 剩 3 间 )
2
7
23F — 27F
70
5( 剩 5 间 )
2
7
中班
6
夜班
2
根据酒店现在楼层分布情况，分为 5 个小组由每个领班带一组，轮休和替班的领班为 2 个， 1315 小组 5 人， 1618 小组 5 人， 1922 小组 7 人， 2327 小组 7 人，中班小组为 8 人（包括 2 个夜班人员），共计 32 人。
解决问题：通过分组将现有的个体转变为一个集体，有助于提高领班的管理、培训建立一个培养干部的有效平台。
（三）运作方式
新服务流程管理模式采取循环工作模式，一是早班高低楼层以小组为单位的循环；二是早班与中班之间的循环，参见图表二。
