浅议现代酒店 “ 人本 管理 ”( 上 )
随着我国社会经济的快速发展， “ 人本管理 ” 越来越受到酒店业的推崇，如何在 经营 发展过程中坚持 “ 人本管理 ” ，成为酒店业的管理者们一直在探讨的热点话题。
在不断提升酒店硬件豪华程度、不断推出特色服务的同时 , 努力实践 “ 人本管理 ” ，力求做到人尽其才，最大程度地挖掘员工潜力，最大程度地发挥员工的工作热情，不断提升酒店服务水平，以实现酒店 “ 赢得顾客，赢得市场，赢得利润，赢得发展 ” 的最终目标，成为酒店管理者追求的理想化状态。笔者认为，一个现代化的酒店，唯有兼收并蓄，扬长避短，走适合自己特色的人力资源管理之路，才是酒店发展的方向。坚持 “ 人本管理 ” 可以从四个方面加以实施。
一、强化人力资源管理，努力造就一支高素质的员工队伍
注重人力资源管理，培养高素质的酒店员工队伍，是酒店坚持 “ 人本管理 ” 的精髓所在，这是因为正如国际假日集团的创始人凯蒙 · 威尔逊先生说的： “ 没有满意的员工，就没有满意的顾客。 ” 在我国的酒店服务业中，因员工素质偏低（如学历普遍不高，外语等必备技能掌握不够，受传统观念影响不少员工仍把服务顾客看作是伺候顾客，职业修养缺乏等等），而导致出现服务质量问题的情况并不少见。这从一个侧面，反映出这样一个现实：我国现阶段的酒店业，员工素质和技能还远不能适应国内外顾客日益个性化的需求。因此，现代酒店的管理者们有必要从以下几方面加强人力资源管理，努力造就一支高素质员工队伍。
（一）采用 “ 性格特征聘用法 ” ，增强酒店员工的岗位适应性
员工性格的适应性，是酒店选择员工一项十分重要条件因素。在酒店业中，员工跳槽现象较为常见，而尤以因 “ 性格缺陷 ” 所致岗位适应性差而跳槽的占比较大，且频繁的员工跳槽不仅直接加大酒店人工成本，还会导致其他员工频繁的思想波动，影响员工队伍和酒店工作的稳定。
因此，酒店在聘用员工，选拔员工时，应在对空缺职位性格需求进行细分的基础上，按岗位特点选拔符合其性格要求的人员，提高员工的岗位适应性。
里兹 – 卡尔顿酒店的实践告诉我们，对于现代化酒店，择用那些充满激情、快乐、友善的员工总是正确的选择。该酒店运用 “ 性格特征聘用法 ” 精心选拔确定岗位候选人，力求使每一个岗位上的员工都能保持 “ 高效率 ” 的工作状态，积极参与自己工作区域内的工作计划的制定和实施，充分发挥出其主观能动性。在过去的几年中，里兹 – 卡尔顿酒店的人员流失率下降了近 50%% 。
当然，从另一角度讲，酒店管理者及时了解员工离职原因，及时修正人力资源管理所存在的问题，及时消除本不应由员工承受的某些压力，也是酒店降低人员流失率的有效措施之一。
（二）改变传统的薪酬设计理念，建立以能力、业绩为核心价值的资薪体系
传统的薪酬体系未能充分体现 “ 多劳多得、兼顾公平 ” 的社会主义分配原则，因而难以充分发挥薪酬应有的激励作用。因此，薪酬必须与员工的能力和岗位业绩直接挂钩，以激励员工的工作动机与热情。
首先，要让每一位员工明确酒店的商业战略及奋斗目标。例如假日酒店向每一位员工明示的商业战略是 “ 提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势 ” 。
然后，对员工择聘过程中发掘出的个人能力在岗位实践中给予认证，证实其是否确实有助于酒店商业战略的成功。
最后，通过以能力、业绩为核心价值的资薪体系引入员工的认识环境，使员工认识到个人利益与酒店利益的一致性，明确酒店对员工所寄予的期望。如假日酒店成功地使人力资源战略与公司战略、与核心价值薪酬体系保持一致， 5 年来利润一直保持增长，顾客满意度很高，且员工流失率也很低。
（三）为员工提供多通道发展环境，激励人才，留住人才，实现酒店获得效益，员工获得进步的 “ 双赢 ” 战略
首先，对具有潜质并热爱酒店工作的大学生类高素质人员，酒店应有一个明确的职业发展规划方案，使他们能够看到自己未来发展的方向、目标和希望。同时，酒店根据工作需要，结合他们的性格特点、兴趣爱好、技能特长合理分配岗位，及时对他们进行晋级或升职评估。
当然，在有条件的情况下，可为优秀员工提供带薪脱产培训、学习以及境外培训的机会。例如，美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，该集团的经理们都必须在此学习 2 至 5 周。再如，喜来登集团在国外设有 5 个培训中心，培训本集团高级管理人员。
需特别强调和提倡的是，酒店必须主动为一线服务岗位的员工提供多通道发展环境。企业管理 “ 金字塔 ” 结构决定了酒店管理职数的有限性，绝大多数员工必须坚守在服务第一线。因此，酒店必须主动为一线服务岗位员工提供多通道发展机会，使他们在平凡、辛苦、默默无闻的一线服务岗位上也能得到进步和成功。酒店可以改革薪酬 制度 增加服务人员的工资递升等级，定期考核晋升；可以将薪酬与岗位工作年限、称号、技术职称、岗位业绩挂钩，授予工龄长、技能强、工作好的服务岗位人员 “ 资深服务员 ” 、 “ 首席服务师 ” 等称号。合理改变资深服务人员工资不如初出茅庐管理人员的现象，以此激励人才，留住人才。
（四）加强企业文化建设，将不同价值取向的员工同质化，增强酒店的凝聚力和竞争力
良好的企业文化是企业得以生存、发展的源动力，是区别于竞争对手的最根本标志。酒店员工来自五湖四海，其生活经历、文化素质、岗位性质、志向爱好等的差异，决定了员工价值取向的差异性，良好的企业文化，是酒店把有着不同价值取向的员工同质化的 “ 神奇 ” 力量。良好的企业文化具有以下特征：一是兼容性：能吸收和接纳不同酒店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性：能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。三是战略性： 1 、重视并坚持酒店服务的长期效应，增强员工危机感； 2 、把管理者为员工服务的原则落到实处，主动关心、帮助员工，营建 “ 员工之家 ” ； 3 、建立公平、公开、公正的员工能力评估系统。
一种良好的企业文化，可恰当张扬，充分地体现酒店的个性和特色，为酒店赢得成功。如世界知名成功酒店喜来登酒店联号以 “ 物有所值 ” 赢得人心，希尔顿酒店以重 “ 快 ” 服务著称，香港文华大酒店以重 “ 情 ” 服务而显。
（五）推崇 “ 员工参与 ” ，调动、发挥员工的主动性和创造性
在知识经济时代，员工越来越看重个人价值的实现，也就是说，每一位员工都有着一定的精神需求。我们的员工，在与他人合作解决问题的过程中，社会需求得到满足；在感受酒店需要自己的时候，尊重需求得到满足；在取得突出业绩得到领导和同志赞扬的时候，自我实现需求得到了满足 ……
所以，酒店在确信已把最合适的人选安排在最适合的岗位之后，应授其一定权力，为员工创造和提供参与酒店管理的条件和机会，满足员工不同层次的精神需求，酒店会因此而保持良性循环，成功发展。如里兹 – 卡尔顿酒店推出 “ 自我导向工作团队 ” 措施，通过授权使员工行使原上一级管理人员的权力，为员工营造自由的发挥空间，激励并释放他们的潜质，使他们在增强责任心和使命感的过程中快速成长，极大地提高了酒店的整体服务水平。
