又是新的一年的开始，经过过去一年的努力，你可能会被公司提拔到部门的领导岗位，抑或是趁春节跳槽的高峰期，想谋取一个部门领导的职位。 如何才能尽快的成为一个合格的部门经理，你准备好了吗？ 营销中，“简单”因为符合人类的认知习惯和记忆规律，具有极大的能量。同样，我认为在 管理 中“简单”也应该具有强大的能量。 基于以上认识，结合自身的实践，笔者总结了部门经理的四四工作法，来与大家一起分享，希望能对大家有所帮助。
一、 制度 建设 中国有句古话叫：没有规矩，不成方圆，由此可见规矩的重要性，同样对于 经营 一个部门来讲，制度作为部门的规矩自然也就不可或缺。 既然制度这么重要，那么对于一个部门来说具体应该建立或者完善那些制度呢？我认为以下四个方面的相关制度尤其关键，下面将分别予以介绍。 1、 工作制度 这是为整个部门的制定的规矩，部门成员都得遵守。诸如：纪律、考勤、奖惩以及部门工作项目等等都会在这里面体现，相信这个比较容易理解，在此不再多说。 2、 岗位描述 如果说工作制度是针对整个部门，那么岗位描述则是针对部门中每个个体的。明确的岗位描述，有助于员工实现自动自发的工作，也就是在主动性方面会有比较好的表现。只有员工明确自己的工作职责，当其工作职责范围内发生事情的时候，他就很可能主动去处理；只有员工明确了自己的上下级关系的时候，在发生事情他们不知道如何处理的时候才知道首先应该向谁请示；只有当员工知道自己有那些权利的时候，做起事情来才不会畏首畏尾，还能提高效率。所以如果可以，请你为部门员工做好岗位描述。 3、 工作流程 一个部门只要有了相对完善的工作流程，部门运转起来就会顺畅高效。一个好的工作流程，应该明确每一步工作的走向顺序，所涉及人员对应的权限以及整个流程的推动者是谁，另外一般推动者需要跟进所执行的工作项目在整个流程中的执行状态，以加速一个工作流程的完成。对于一个部门来说，一般需要制定几个必要的工作流程，以市场部为例比如：工单流程、付款流程、推广流程等等。 4、 协调机制 任何一个部门在运作的过程中，都会或多或少出现一些矛盾，诸如部门内员工之间的争执和部门与部门员工的争执。为此部门经理还应该事先定好必要的协调机制，告诉员工出现什么样的矛盾，应该适用怎样的协调办法，甚至需要什么样的人去协调，只有这样才可以有效的控制组织冲突，而不至于让矛盾发展到不可收拾。 以上对制度建设的四个方面分别进行了概要介绍，我相信只要你都做出了一定的努力，相信你部门的运作系统就具备了初步的雏形，达到老板所期望的“自动自发”的工作现象也就有了可能。
二、 领导要点 一个企业的领导往往决定了一个企业发展的前景以及该企业前进的速度，由此可见一个好的领导之于一个企业的重要性。 因此一个企业拥有多少好的部门经理，对企业的发展也就至关重要。经过几年的工作经历，我发现中国的企业尤其是中小企业的部门领导对“领导”的认识多限于“指挥”层面，几乎没有“培训”和“指导”，也少“控制”，这是严重的“领导”缺位。 我认为领导有四个要点，分别是：培训、指导、指挥和控制，下面将分别予以介绍。 1、 培训 今天你有机会做了人家的领导，要么是经验比别人丰富，要么是能力比别人强，或者是有其它过人之处，那人家跟着你肯定也就期望从你这儿学到点什么，除了工作流程和业务知识等基本的入职培训外，你更应该进行经验的传授，能力的提高的培训。 2、 指导 一个好的领导不是把任务简单的分配下去就万事大吉，你还更应该紧盯任务完成的实际情况，领导者应该认识到：下属是你的业绩伙伴。所以你应该在下属遇到工作困难或者说对于你分配的工作不知道如何着手的时候，你应该给其必要的指导，教其方法，启发思路。 3、 指挥 这是大家常见的领导所做的事情，这个比较容易理解，不需多说，只想提醒：在指挥的时候要避免频繁的朝令夕改以及多重指挥的矛盾。 4、 控制 这个是领导需要做的日常工作，因此更加具有实操性，所以我在后面的过程控制中将有更为详细的介绍。 以上对领导的四个要点分别进行了概要介绍，大家知道领导的五个权力中，其中专家权就是一个强权利，上面所说的诸如培训、指导等要点，其实就是领导“专家权”的体现，这样有助于领导树立权威，得到下属的认可。
三、工作方法 我是坚信：成功=方向+方法的人。如果说方向是战略层，那么方法就是战术层。对于一个企业来说，往往是高层（总级）确定方向，中层（部门经理）制定战术。 既然这样，对于我们部门经理来讲，掌握好的工作方法就特别关键。那么有没有什么好的高效的工作方法呢？我认为PDCA就是其中的一个。 1、 P（project）目标 部门经理需要带领部门规划好部门的工作，做出必要的工作计划，制定明确的工作目标，细化达成目标的步骤，并落实到人和事，特别强调的是部门有了明确的工作目标，部门也就有了工作的方向。 2、 D（do）执行 前面说过部门经理需要制定明确的工作目标，细化达成目标的步骤，并落实到人和事，这一步是考验部门执行力的关键一环，作为部门经理你应该及时跟踪目标的执行情况，下属是否在分步骤完成。 3、 C（check）检查 这个其实是一种过程控制，作为部门经理你应该检查员工的工作情况，这决不是对员工的不信任，应该可以说这是你是否在有效的履行你的职责的一个重要指标。 4、 A（action）总结后从新开始行动 不知道为什么成功的成功不是真正的成功，同时不知道为什么失败的失败是最大的失败。我认为人都是在不断总结中得到成长的，只有当我们总结后，知道我们为什么成功，为什么失败，我们从新开始的步伐才是最坚实的。 以上对PDCA的四个要点分别进行了概要介绍，相信在许多 管理 课程中，都有提到这种方法，这是西方人的理论总结，虽然简单但我相信管理就是从简单的要点开始的。
四、过程控制 过程决定结果、细节决定成败。一个目标或者一个计划之所以最后出现偏差，往往是在执行的过程中，某些细节执行得不到位所造成的。 这就是为什么国内企业最近几年都很关注“执行力”的一个重要原因，执行力从那里来？我认为其中过程控制就是一个关键！ 对于一个部门经理来说怎样做好过程控制呢？我觉得以下四个方面简单实用： 1、 工作报告 这个相信大部分公司都有在使用，一般每周下属需要提交一个工作报告给部门经理。我认为工作报告就是一个典型的过程控制，通过工作报告部门经理可以知道下属是否在按进度的完成工作以及是否在分步骤的达成目标。另外工作报告对员工也有很强的督促作用，一周下来谁不想有拿得出手的工作报告。 2、 部门例会 如果说工作报告是下属和经理之间的个体沟通的话，那么每周的部门例会则是部门内的群体沟通，群体会形成舆论的力量，相信这对部门内每个成员都是一种推动力，它推动你尽可能的做好工作；同时部门例会也是部门确定目标，并且将目标解码成一个个可执行的工作的时候，我觉得这是执行力的一个基础；当然部门例会还有总结经验教训，促进部门成员沟通等等其它作用。 3、 定期检查 细心的朋友可能已经发现，前面我们在PDCA中已经说到了“检查”，就是因为“检查”作为“过程控制”中的一个重要方面，当然也会是一个日常工作，所以用到的机会也就自然比较多，只是PDCA中的“检查”重点在于找出偏差，而过程控制中的“检查”关键在于发现问题。 4、 公平激励 中国人不患贫而患不均，由此可见公平的重要性。其实对于下属来说，一个领导是否公平公正，是判断你是否有正义感的一个重要标准；人都需要激励，士为知己者死，当然下属最需要得到的是上司的认可，除了公司层面物质激励外，至少部门经理可以做到的激励有例会表扬，哪怕是平时简单的一句话或一个动作。 以上对过程控制的四个要点分别进行了概要介绍，其中工作报告和部门例会是很多公司比较常用的过程控制办法，应该说对大家来说需要强化的是定期检查和公平激励。 无论是什么样的企业，在 管理 上应该都运用了一些有价值的共性，部门经理的四四工作法的初衷就是力图在找出这些共性上做出一点努力，为大家所用。 本文罗列和介绍了部门经理四四工作法一些通用 做法 和技巧，目的是要让大家快速上手，规范管理。部门经理的四四工作法作为部门管理的一个简单的基础方法，期待大家都能用好。
其实，收益 管理 策略不仅适用于酒店客房的出租和游乐园门票价格的管理，还可广泛运用于会展中心、餐厅、赌场、地铁、火车、豪华游轮、高尔夫球场、滑雪场、电影院等的场地、座位和设施出租，甚至是电视广告时段、货运码头仓位的出租、自驾车的出租等等。在美国，在这些领域都不难找到在酒店管理领域排名世界第一的常青藤联盟美国康奈尔大学的酒店管理学院的毕业生的身影。
可以说，世界酒店业发展到现阶段，收益管理称得上是一个“技术含量”和“含金量”最高的领域，是各国酒店管理公司提高收入和利润，在激烈的市场竞争中求得生存和发展的“秘密武器”。尤其近年在次贷危机引发的金融危机之后，酒店市场需求低迷，供大于求，竞争异常激烈，国际酒店集团更加加强了收益管理的工作，深入开展精细化管理，努力达到收益最大化、市场占有率最大化。例如，法国的雅高和美国的凯悦不仅对专职的收益管理人员进行培训和考核，还组织总经理、市场营销总监、销售经理、酒店驻店经理、预定部和前厅部经理培训等参加收益管理培训，旨在通过普及收益管理知识，提高整个团队的收益管理意识，创建收益管理的企业文化。
笔者认为，收益管理发展到现在共经历了三个阶段。
1.自发阶段
酒店总经理和市场营销总监自行决定酒店的价格和销售渠道策略，自发地运用一些收益管理的原则和方法。前厅部经理和预订部经理是价格和销售渠道管理策略的具体操作者。这个阶段的决策基本上是凭感觉和经验。
2.专业阶段
出现了收益管理的职能部门和工作岗位。收益管理人员专门负责价格、销售渠道、产品和服务、细分市场等等的优化组合，并采取各种措施控制销售进程和进度，实施动态价格管理。这个阶段的收益管理人员热衷于数据的收集、整理和分析，注重战术而不是战略。收益管理的主要目标是客房收入的最大化。收益管理与其他部门，如市场营销部、餐饮部、会议和宴会部门的联系不多。
3.全员收益管理阶段
在这个阶段，收益管理的理念和方法从酒店高层到基层都得到很好的理解，各级人员自动自觉地把增加收入、减少费用成本的工作纳入自己的日常工作范畴之中，而且收益管理的应用从客房部向餐饮、宴会、会展和康乐等部门延伸。所有收入中心都开展了收益管理，并互相协调和配合，以实现酒店全面收入和利润的最大化。这个阶段，收益管理人员与其他部门的沟通和联系更多更紧密，他们还积极介入酒店的营销策略的制定和实施。
