酒店客源定位和房价策略
自 1983 年北京建国饭店开业，第一家合资饭店进入北京，到现在已经 20 年了。 20 年来，经历了风风雨雨的北京饭店业，也逐渐走向成熟。而今我们又面临奥运机遇，分析过去的运作经验，温故知新，对我们提高 经营 运作水平，及时准确抓住商机应该是有所帮助的。
我今天讲的主要内容是通过案例来说明观点。也正因为这个原因，我想先做一个说明：也许有人认为，案例就是“标准范例”，遇到类似情况照方抓药就能获得同样结果。其实，这是案例认识上的误区。因为，案例是当事人的经历和经验，以及别人的解释。不是所有的案例都是可以照搬的。在同样的环境下，别人这样做就成功了。你也这样做，但不一定成功，也许是失败，因为你的具体工作环境、你对问题的分析和影响力，以及你自己企业的处境是不一样的。很多人都学 MBA ，但是 MBA 从来不给你解决问题的答案，只是告诉你别人是怎么想的、是怎么分析问题的。然后，你应该找到自己所在的特定环境中问题的原因以及解决这一问题的途径。所以，一个正确的企业决策，一定要建立在对自己企业主、客观因素正确分析的基础上，不能靠主观意愿。个人的自尊心和雄心壮志不能代表能力。所以我们一定要尊重客观现实，同时学习和掌握正确的思维方法。
一、饭店要明确市场定位：不是所有的客人都是你的客人
（一）明确市场定位，找准目标客源 “进门都是客，全凭嘴一张”，这是现代京剧《沙家浜》里开茶馆的阿庆嫂说的。但是市场经济发展到今天这个地步，应该讲进门的也不一定就是你的客人了。为什么？因为客人由于种种原因有着各自不同的习惯，是分群体的，分消费层次的。俗话说“物以类聚，人以群分”。既然这样，一家饭店如果什么客人都想要，就表明这家饭店的市场定位不明确。定位不明确，别人就不好找到你。我们在销售的时候信息流是双向的：一方面我们主动宣传自己，让别人知道我们是一个什么类型的饭店，提供什么样的服务；另一方面，由于我们并不能接触到所有该接触的客人，就只能让客人在市场上找我们，如果我们饭店的市场定位不清楚，客人自然就不跟我们接触。因此，明确市场定位，找准目标客源是市场销售中第一重要的事情。
在激烈的市场竞争中，也不乏由于饭店市场定位明确而不卷入恶性竞争漩涡的成功案例。就北京市来讲，有两家饭店在距离上是靠得最近的，这就是北京京伦饭店和建国饭店。这两家饭店都在长安街的一侧，互相间只隔着一条不到 10 米宽的小马路。但是，他们相临而不相争。为什么能够做到这一步，就是因为各自市场定位非常明确。如果一个日本客人原想住京伦饭店，因为没有空房，京伦饭店的前台会把他介绍到建国饭店去住。第二天，这个日本客人还会回到京伦饭店。为什么？因为建国饭店欧美客人多，日本人不习惯。物以类聚，人以群分，他要回到自己的群体中去。北京凯宾斯基饭店刚开业的时候，从不把同是五星级的长富宫饭店列为自己的竞争对象。因为长富宫饭店基本上是日本客人的天下，你有什么好争的呢。你应该有自己的市场定位，定位明确以后，竞争压力就会相对减弱。
“错误的市场定位将导致饭店销售策略的不稳定性，使企业盲目卷入价格战，特别是卷入团队市场价格战。价格战虽然导致客房出租率上升，但是房价下降，营业额减少，客房费用增加，企业形象受损”。这句话不是哪位名人讲的，是原来云岫山庄的一位销售部经理说的。我觉得他讲的非常形象，特别符合打价格战的实际情况。饭店卷入价格战之后，由于你是低价格，自然希望得到团队，得到批量的生意，你的客源结构就自然地转向团队客人。当批量的团队客人进来以后，你的出租率是上升了，但是平均房价肯定大幅度下降。平均房价下降导致的结果就只能是高费用率和低利润率。与团队客人不能“类聚”的其他客人就会转向别的饭店。北京市就曾经发生过这样的事例，一家原本以商务客人为主的饭店，为了大幅度提高出租率，在相当长的一段时间内集中接待大量的入境 旅游 团队。结果，原来每次到北京都住在这家饭店的商务客人们宁肯多坐一个小时的出租车去另一家饭店，也不愿意回到原先住的这家饭店。问他们为什么这样，他们说：这已经变得不是他们的饭店了。
（二）同等级饭店不一定都是竞争对象
同等级饭店互相间是否是竞争对象当然也是有前提条件的。有人会说，北京市“燕莎圈”里长城饭店、凯宾斯基饭店，昆仑饭店和希尔顿饭店四家五星级扎成一堆，不是 经营 得很不错码。不错。但是，我们不能只看到这四家饭店今天经营得好，就认为五星级饭店建在一起就能成功。我们要看到在过去十五年里他们是怎么走过来的，要看历史发展的过程。 “燕莎圈”之所以兴旺，并不是因为原来就兴旺，而是逐渐兴旺起来的。这四家五星级饭店经营成功，也不是一开始就成功的，是经历了波折才成功的。历史上长城饭店曾经四次改变自己的客源结构， 1000 间客房的压力使饭店摇摆于入境 旅游 团队和商务客人之间，每一次客源结构的改变至少丢掉一年半的时间。后来总算稳定在以商务客人为主的市场定位上。喜来登预订网也为长城饭店提供了很好的支持。凯宾斯基饭店刚开业的头两年也是很迷惘的，卖的价钱非常低，市场定位与客源结构不相符合。最后，饭店痛下决心采取清理客户的手段，重新调整客源，以出租率的牺牲换取平均房价和高消费客人比例的提高。经过重新洗牌，凯宾斯基饭店确立了自己五星级龙头饭店的地位。昆仑饭店也是一样，一开始自己 管理 ，不行。后来请外国人管，也不行。最后锦江集团接管，才开始有了起色。这些饭店都是经过曲折的道路以后，明确了自己的市场定位，才逐渐站稳了脚跟的。现在这四家饭店经常不是互相争夺，而是联合接生意。遇到一个大的会议，一个饭店不可能接下来，大家便合在一起，一家饭店当主会场，其他的饭店当分会场，一起去拉这个会议，而不是互相去争作主会场。由于这四家饭店离得很近，互相间走路五分钟便可到达，所以无论是用班车还是让客人步行，都很方便。这样等于组成了一个国际会议中心。由此我们要看到的是：“燕莎圈”里的五星级饭店能如此和谐的运作，是他们长年以来坚持自己的市场定位，确定了自己与人不同的客源结构并坚持下去，才达到这一步的。
美国有一位唐· E ·舒尔茨教授，是“组合营销理论”之父。他曾经到上海作过演讲。他说过这样一段话：“你需要选择你的客户，来做你的重点，而不是说你要针对所有的客户。很多公司认为所有的人都是他的潜在客户，但事实上，对于有些公司来说，有些人永远也不可能成为他的客户。因此，公司要做的就是必须找到哪些人能成为他们的客户，然后把重点放在他们身上，把精力集中在这个有选择的群体之上。”所以，我们一定要找自己的潜在客户才行，不能一看到别家饭店的客人就眼红，就想要。如果我们什么客人都想要，首先就会在价格上出现问题。一个饭店应该挣到多少钱，营业额、平均房价应该达到什么标准，都有自己的计划。在谈判的时候，每个饭店都有价格底线。有的客人在讨价还价的时候，已经探到你的底线了，还希望继续压价。我认为，这样的客人就不要再跟他谈了，把时间省下来找新的客人。为什么呢？因为他没有准备按你饭店的标准付费，他就不是你的客人，他也就不应该住你这家饭店，而让他到别的饭店去。饭店业是个充分竞争的市场，他肯定能找到适合他的价格的地方。 （三）细分客源类别，提高经营效益 我们确定了饭店的市场定位，并为此找准了目标客源，这还不够，我们还需要将锁定的目标客源划分类别。为什么，为了向目标客源中的不同类客人提出不同的价格，以便争取更好的饭店经营效益。 对目标客源进行分门别类是国际上饭店业的通常 做法 ，各个跨国饭店管理集团在客源划分标准和方式上大同小异，只是个别称呼不同而已。但是，我们本土饭店还不习惯这样细致的划分客源。很多饭店最简单的区分就是“商散”，所谓“商散”就是商务客人和散客，或者散客和团队。实际上，在商务客人里有高消费的客人，同样也有低消费的客人；在旅游团队里有低消费的团队，同样也有高消费的团队。我们之所以要将目标客源分得更细一些，目的就是对不同类型的客人给出不同的价格，客人之间就不好互相攀比，也不会因此与你讨价还价了。有人曾经在报纸上批评过中国大饭店，说：凭什么我住店价格就高，而别人住店价格就低。是的，如果你是一个无客房预订进店的客人，在世界各地都会被视为是个无预订散客，饭店给出的就是柜台价（ rack rate ），也就是标准价格。这种情况在旅游旺季就更为明显。那为什么有人得到的价格却比你低呢？他可能是被记录在案的常客，也可能是使用合同价住店的客人，或是其他的原因。饭店常客当然应该得到优惠待遇，有合同的客户（这里常指业务单位）给饭店带来的客源多，饭店给的是批量价格，价位自然就低。因此，不能说同样一个客房卖出不同的价格，对客人就是不平等的。不是因为客房不同，而是因为住这间房的客人给饭店带来的利益不同，这是商业行为。所以我们说细分客源类别能给饭店带来更好的效益。
如何细分客源呢，我们以喜来登集团对客源的划分为例（见表一）。表一中总体上将客人分为团队客人、散客和其他三大类。划分的时候， 旅游 团队一栏中又分为系列团，或一次性团。系列团给的价格就可以低一些，一次性团就可能高一些。由于入境客人来自不同地区：日本、美国、欧洲，对不同的地区还可以报出不同的价格。这一点在包价旅游团上表现的比较突出。 团队里除了旅游团还有商务团，商务团分国际会议团、公司会议团、奖励旅游团、政府代表团等。这里我们只重点讲一下奖励旅游团。北京市旅游局为搞奖励旅游下了很大功夫，曾经把美国各大奖励旅游公司 总经理 都请到北京来考察，希望他们能够协助重新开发奖励旅游市场。
表一：喜来登饭店 管理 集团对客源类别的细分： 团 队 客 人 散 客 其 它 旅 游 团 商 务 团 系列团队：●美国旅游团●日本旅游团●欧洲旅游团一次性团队：●美国旅游团●日本旅游团●欧洲旅游团●其它旅游团 ●国际会议团●奖励旅游团●公司会议团●政府代表团 ●豪华层散客价●柜台散客价●俱乐部会员价●套间散客价●公司合同价●政府 / 使馆价●往返常客价●同行优惠价 ●航空机组●长住客●免费客 制表：张志军
首先，为什么把奖励旅游放在商务团里呢？因为奖励旅游不像普通的旅游团那样由旅游者自己付钱，而是由公司付钱，属于商务行为。奖励旅游是公司奖励自己职工的一种方式，组织者自然希望让他们每到一个地方，都能得到最好的服务，留下深刻的印象，回去之后感激自己的上司和公司，然后再拼命工作。因此奖励旅游团对服务形式、内容、质量的要求都很高，在所有国家里，奖励旅游都是作为商务旅游团来看待的，而不作为普通旅游团看待，所以对奖励旅游团的报价就就应当高。 关于散客，零散客人也分各种类别。这里我们只讲两点提请注意。
一是公司合同价散客问题：由于某个公司能为饭店送来一定数量的客人（间晚数），饭店和客户单位签订了优惠价的公司合同。但是有的时候这个公司一次同时来了 10 个人，说我是团队，你就给他团队价，这是不需要的。为什么呢？你跟他签的是公司合同价，不管同时来多少人，还是按合同中公司散客的价格处理，而不能给团队的价格。
二是前台对进店客人报价问题：客房推销培训课里讲过，旺季首先报高价格的房间，或报套房的价格，因为是旺季，对没有预订就到店的客人来说，普通房间是早已都卖光了的。这样做是为获得高平均房价。在珠海我遇到一件事情，到了一家五星级饭店豪华层后，我问服务员房价多少钱，她说 1600 人民币一间。我说是不是太高了点，她说这是面向海的，面向山的是 1200 。我说周末生意才旺呢，现在是工作日，听说没有多少客人，房子并不满，随后她说工作日有特殊的价格 800 人民币。这样报价没错误，因为从高价开始报起是她的报价方式，按合同法来讲这叫要约。如果答应了，是你自己事情；如果不答应，可以继续讨价还价。但就饭店方面来说，目的是为了多要钱，因为饭店是要收入的。 表一中“其他”栏里，有一项是免费客。在跨国管理集团管理的饭店里一年里给出去的“免费房间”一般不超过全年客房出租率的 2% 。免费房是给业务关系户的，给这些客户的要人的，为使他觉得对他是优惠了，希望他公司的客人或者是旅游团队能够到饭店里多来一些。另外就算给免费房的话也不一定全免，譬如住 3 天免一天等，反正不要太大方了。在价格问题上，还有很多问题可以探讨，还可以想办法通过不同方式增加饭店的收入。
二、在价格政策上，没有“高价格”只有卖不出去的价格
（一）饭店价格应该由谁决定？ 价格到底应该由谁来定？现在很多人都会说，价格是市场定的。其实，这个目前逐渐获得社会共识的问题在改革的过程中也是经历了很多波折的。最早是政府定价，例如，北京饭店的房价由市物价局来定，每年到时候发一个文，北京饭店客房从多少涨到多少，没有这个文北京饭店是不能涨价的。这种现象现在没有了，什么时候没有的，是合资饭店进来以后。当然，一开始也不是很顺利的，当时国务院组织 13 个省市的物价局搞了一个调查，首先被调查的是每个晚上每间房 100 美元的长城饭店。接待调查组时有一番讨论，最后大家同意了这样的价格。后来下了文，合资饭店的价格不管了。但是内资饭店的价格照样管。再后来房价全部放开，最后 餐饮 价格也放开了。 2000 年 6 月 1 日北京市物价局宣布关于控制餐饮毛利率的文件作废。至此，北京地区政府不管服务业的价格了。企业自己定价，寻求市场上最好的价格，为自己争取更好的效益。企业得到了更好的市场运作条件。
过去，政府部门也曾经试图推行最低限价和最高限价的政策。 1989 年的风波之后竞争惨烈，价格混乱。北京市个别五星级饭店低到 18 美元含两个早餐。那个时候政府 主管 部门想搞一个最低限价以维护饭店企业的利益，但是没有成功。因为上面可以限，下面也可以做手脚。各饭店需要生存，有点钱总比没钱好。最低限价没限住，最高限价什么时候出现的呢？亚运会期间。当时市政府有点担心，怕大家利用亚运会把价格无限度地往上提，会把客人吓回去了。于是政府便提出一个最高限价，不要高于多少，实际也没有成功，为什么？市场供求关系改变的时候，价格能升到多少就升到多少。像广州交易会期间，一到广交会的时候房价就增加一倍，实际上再高点照样能卖，并不会影响客源。我们饭店业在某些情况下也很难市场运作，如联合国议员联盟大会，该会一年召开两次。那年的第一次是在伊斯坦布尔，主会场是伊斯坦布尔的凯宾斯基饭店，秋天是在北京。在北京的时候组委会要求各饭店报的价格不允许超过 120 美元。可是春天在伊斯坦布尔的价格是多少呢，我国的政府代表团，主会场没住进去，住的是其他饭店， 280 美元加 15% 的服务费，一分钱的优惠都不给。为什么？那是赚钱的机会，在 旅游 业旺季的时候，不赚白不赚。淡季的时候想赚没人给你送钱，“上帝”是不会可怜你的。随着市场的情况采取浮动价格方式，这是旅游业 经营 的特点，全世界都是一样的。当然它浮动的幅度是有一定限度与规律的，这点我们后面再谈。但是由于组委会限制不许超过 120 美元报价，我们该挣的钱并没有挣到，连脸面都没有挣到，因为北京这么多好饭店、这么高档的服务却没有拿到相当于这个档次的价格。我想这种现象以后会越来越少的。
我们要把价格完全放开了，对企业来讲是不是就管不住了呢，其实不会。因为市场决定价格，企业也会自律。当年，国内人民币和人民币外汇券汇率并轨时就有一个很好的事例。 1993 年夏天，北京市合资饭店的总经理们互相之间碰头交换意见时，认为形势不错，大家在各自的预算中想将第二年餐饮价格上调 15% 。可是到了 12 月份得到政府通知，汇率并轨，取消人民币外汇券，只用人民币标价。这样 菜单 上的价格自然而然的就会上涨近 15% 。在这样的情况下如果还坚持原来打算上调的 15% ，等于涨价 30% 。这样实际上对生意是有伤害的。总经理们又坐在一起研究，决定原来打算上调价格的 做法 应该停止。首先按政府要求先做好统一人民币报价的工作，按政府公布的汇率更改所有类型的菜单、房价表及各种报价材料。那次合资饭店采取措施非常快，几天之后， 1994 年 1 月 1 日早起，按政府要求统一的人民币标价就出来了。凡是改的慢的在营业收入上就有损失，因为原来菜单上印刷的是人民币外汇券，但 1 月 1 日起只能照此价收人民币，实际少收近 15% 。在这种情况下各企业都知道，不改价目表将受损失，再往上加价生意就不好做，因此不敢胡来。另一个例子是凯宾斯基饭店的普拉那啤酒坊，因为生意特别好，曾经也做过一个错误的决定，原来 18 元一杯啤酒卖得很火，然后就一再提价。当价格提到 54 块钱一杯时，销量马上掉了下来，普拉拉只好自己又把价格降了一格。这些事例都能充分说明市场决定价格的作用和企业能够自律。
（二）什么是高价格？饭店的高价格高利润不等于暴利
什么是高价格？高价格高利润是不是就是暴利？无论是消协也好，一般消费者也好，总将我们饭店业的高价格同暴利联系在一起提出批评。其实这里面有一个认识观念问题。我们穿的名牌衣服，带的名牌领带 成本 就很低，就因为挂了个名牌能几百块钱、几万元的标价出售，利润已是成本的近百倍，可是很少被人说是暴利。因为，这是物质性的产品，人们看得见摸得着，再加上名牌效应就更觉得值得了。然而我们名牌酒店，高额投资，豪华的消费场所，高素质的服务人员……，为什么标一个高价就不行呢？这里面不仅有对非物质性产品认识不够的问题，也有对服务行业的认识程度问题。应当引导消费者正确认识问题并正确消费。高档产品，高档服务就应该理直气壮的卖高价格。当然它不可能是面向所有的人销售，而是面向特定的消费群体。
以凯宾斯基饭店总统套为例，它的总统套在北京市是属不上的，德国人的设计，死板、小气，但是实用。在家家都推行淡季价格的冬季，它却用标准价格卖出去七次，每天 2700 美元加 15% 的服务费，不打折扣。这就看你卖给谁，中东的石油大商来了，电影明星成龙来了，希望衣锦还乡的美国华裔来了等等，他们的“跟包的”根本就不问价钱。就这点来讲，我们说，没有卖不出去的高价格，就看卖给谁。 我们有些饭店的 管理 者在饭店顾客盈门，长年保持高出租率的时候，常常满足于现状，不敢提升价格，怕提价丢失了常客。其实这里面也有一个误区。长年高出租率，又没有人抱怨你的房价高，这只能说明你的价格针对当地市场定低了。也就是说你有该挣的钱，但是并未挣到，这里讲的是利润，不是营业收入。因为高出租率不等于高利率，有可能等于高成本。这点我们将在后面用案例说明。价格定高了当然不好，因为没人来。没人抱怨价高，也不好，说明定低了。既有人有微词，可是还上门，这样的价格还差不多。那在当地市场决定提高房价水平的标准怎样确定呢？一般的可以说，当你饭店的平均出租率长期领先于与你具备相同竞争力的饭店平均出租率以上的话，这时便可以考虑适当提高房价，以争取更好的利润水平。
（三）降价就一定能争取到更多的客人提高出租率增加收入吗？
当市场形势不太好时，很多饭店便采用降低价格的手段来争取更多的客人。我们这里说的不是淡旺季差价问题，而是在同一时期把价格降得比别家低来吸引客人的问题。降价是不是就能争取更多的客人、提高出租率和增加收入呢？ 表二描述的是 1999 年 1 月份到 5 月份北京市七家五星级饭店平均房价与 1998 年同期的比较。那时候东南亚金融危机阴影还未消散，入境客源总数虽略有恢复，但是入境客源中占相当比例的外国华侨数量同比还在减少，在华常驻客人仍在紧缩费用减少开支。
表二：北京市部分五星级饭店降价销售情况比较 （ 1998/1999 年 1 月— 5 月） 饭店 平 均 房 价 海外客人（万人次） 出 租 率（ % ） 98 99 同比 98 99 同比 98 99 同比 A 638 419 – 34% 2.0 2.2 + 9% 51 59 + 8% B 522 511 – 2% 1.2 0.9 – 23% 61 51 – 10% C 389 316 – 19% 1.2 1.4 + 17% 68 69 + 1% D 580 462 – 20% 1.3 1.4 + 7% 72 72 0% E 412 279 – 32% 5.1 2.3 – 55% 62 64 + 2% F 702 442 – 37% 2.0 1.7 – 14% 60 71 + 11% G 1122 928 – 17% 0.31 0.29 – 8% 48 48 0% 制表：张志军 数字来源： BTA
比较表中的数字，在同样的市场环境中，我们看到这样几种情况： 1 、 A 饭店价格下降，获得更多客人，并且提高了出租率 2 、 B 饭店价格基本不降，接待人数和出租率大幅下降 3 、 C 和 D 饭店价格下降，客人增加，但是出租率几乎没变 4 、 E 和 F 饭店价格下降，客人反而减少，但是出租率却上升 5 、 G 饭店价格下降，客人虽然减少，但是出租率不变 我们对上述几种情况分别作一个简单的分析： 1 、 A 饭店在降价 34% 后，客人增加了 9% ，从结果上看不错。原本降价就是为了多抢到一些客人，现在客人数增加了 9% ，而且出租率也相应增加了 8% ，功德圆满。 2 、 B 饭店的房价降幅小（ 2% ），实际上它没有降。但是在大家都降价抢客的时候您基本保持原价不变，自然要受到损失或伤害。所以它的客人数大幅下降 23% ，出租率下跌 10% 。 3 、 C 和 D 饭店房价分别降低了 19% 和 20% ，客人数分别增加 17% 和 7% ，但是出租率却几乎没变。这似乎不合逻辑，其实也很简单，这是因为人数问题。平常我们说出租率，说的是房间数，并不是说床位数。 C 和 D 饭店的客人数在增加，出租率几乎不变，只能说是因为双人间增加的原因。单人间和双人间意味着什么，单人间意味着散客比较多、商人比较多，而双人间说明团队比较多、本地会议多。 4 、 E 和 F 饭店价格下降幅度不小，但是客人并没有增加，可是出租率却上升了。为什么？是因为他们可能在借这样的形势转变市场定位和客源结构，在减少团队客人，增加商散客人。 5 、 G 饭店价格下降，客人虽然减少，但是出租率没变。从 G 饭店的平均房价水平之高和接待客人数量之少上可以理解它是一家规模不大，但是档次较高的饭店。它在努力通过一定幅度的降价保住自己的客源档次与结构，减少客源的流失，维持出租率水平。
综上所述，由于每个饭店所处市场地位不同，追求的客源结构各异，所以虽在同一市场环境中，并且都用同样的降价政策，但得到的结果是不一样的。上述各种情况也一定会影响到 经营 毛利润水平。但是由于影响经营毛利润水平的因素太多，在这里我们就不涉及了。
但是在降价的时候也要考虑这样几个因素： 1 、 降价是不是能够带来额外的客源的增加，对你还是对本地区都要考虑； 2 、 降低价格是不是能够带来收入和利润的增加，像凯宾斯基虽降了价，但是出租率增加了 9% ，那就不一样了，利润也增加了，特别是平均房价并没有降低多少； 3 、 第三个成本高利润低的时候不适合和别人拼价格，比如说北京长城喜来登饭店通过喜来登预订网过来的客源不仅能占到本店客源的 33% 甚至 50% ，而且预订网过来的客人比在本地区推销出去的价格还要高得多。 1988 年预订网全年平均每个预定 120 美元，但是饭店自己卖出去的是 98 美元，差价 22 美元。你就是去掉中介费或者服务费还会赚钱，因为相对来讲平均房价是高的。凯宾斯基跟它比就是个弱势，从网络里过来的客房对于凯宾斯基来讲很少， 5% 到 10% ，外边进来的客人少，价钱相对低，本地卖出去的相对多，讨价还价的余地就不如喜来登，因此再和它拼价格从这个意义上来讲就不值得； 4 、 价格降幅太大会引起客源结构的变化，这个变化意味着进入了另外一个客源层次，进入了另外一个市场，对你来讲是不利的，从商务客人降低到 旅游 团队，或者从高档商务客人降低到低档商务客人，再恢复的时候就不容易了，降幅过大不容易在第一时间恢复，在北京市来讲一般是 4 月 1 日起是旺季价格，凯宾斯基也曾经丢掉过一个月的旺季价格，因为淡季的时候给的价格太低了，控制又不到位接受的低价格预订过多，到了 4 月恢复不起来，不得不将淡季价格又延续了一个月。到了 5 月份才实行旺季价格，降的过低带来了损失。把统计数字都积累起来，时间段越长越好，分析起来越能有感觉。 1989 年以后北京市的平均房价每年以 10% 的幅度往上增长， 1995 年达到高峰，到了 1996 年觉得长不动了。开始觉得应该保持原价格不要再长了，就停下来了，市场形势最好的时候，如果五星级饭店报出去的价格是 300 美元的话，全年实际平均房价能达到 150 美元，也就是说约 50% ，等到东南亚危机的时候， 1996 — 1998 年能够卖到报价的三分之一就不错，也就是能卖到 90 至 100 美元。从统计数字上能看出来。如果我们掌握这样一个规律之后可以看出一家饭店在什么样的级别上报的什么价格，在这样的形势下能够卖出什么价钱。通过历史数字是能够找出规律的。如果你把的价格降得太低的话，想在短时间里恢复到原来的程度是不可能的，因为你恢复的幅度太大了，被接受的可能性就在降低， 把价格降下来是为了争取一些客人，但是，如果北京市的客人在整体上来的就少的话，降低价格的作用除了抢别人的饭碗之外，并不能使北京市客人的总量增加。在这个问题上北京市各饭店已经接受教训了。“八九风波”之后大家普遍采用的是降价措施。东南亚金融危机的时候，也是降价措施。但是这次“非典”的时候就不是了，大家都明白，形势如此，你就是把价格降得再低，也不会增加客人，那何苦再降呢。另外，如果降得过低了，一旦市场恢复时，房价又很难恢复到原来的水平。所以这次“非典”大家都采取了基本不降价的策略，这也才有了第二年年初饭店市场形势的快速恢复。市场运作使北京市的饭店业已经逐渐成熟起来。
（四）低星级饭店就一定卖低价格吗？ 当市场不利时，往往听到一种批评，某某某高档饭店用低价格呛了低星级饭店的生意。其实，反过来，凭什么低星级饭店就不能卖高价格呢？请见表三，表三的数字说明三星级饭店不仅能卖出四星级的价格来，而且也卖出了五星级饭店的市场价格水平。由于表格本身已经说明了很多问题，这里我们就不详细分析了。 表三：北京市三星级以上饭店客房实际平均房价 （ 1998 ） 平均房价 五星（ 16 家） 四星（ 30 家） 三星（ 64 家） R M B 饭店数 % 饭店数 % 饭店数 % 1000 以上 2 12% 750-999 7 44% 2 6% 400-749 5 31% 17 57% 4 6% 250-399 2 12% 8 26% 39 61% 100-249 3 6% 21 33% 制表：张志军 数字来源： BTA
（五）处理好平均房价和出租率以及毛利润的关系 我们之所以要谈处理好平均房价和出租率关系的问题，是因为不少人简单地认为只要出租率高生意就好。其实不然，出租率高，不等于效益就好。我们希望得到 100% 的出租率，但是，如果客房出现 100% 的预订时也有问题，特别是对接会议或团队的饭店，每遇到这种情况，头两天就得空一些房子，要不然后面的客人会因为超房进不来。事后又要空两天房子，因为，满房过去后，后面的客人不能一下就填满空下的客房。所以，当你得到 100% 的出租率时，不能忘记前后两天的空房问题，如果这样算，实际上平均出租率就不可能达到 100% 。 表四的数字能够说明高出租率可能低效益，而低出租率则有可能是高效益。其关键当然是在平均房价的高低上。我们拿表四中 A 饭店和 D 饭店做一下比较。 表四：北京部分饭店客房营业情况比较 （ 1991.1.1. — 1991.12.31. ） 饭店 客房数（间） 出租率（ % ） 平均房价（ FEC ） 客房售出数（万间夜） 客房收入（万元） A 538 43.87 542.42 8.614 4676.57 B 743 64.77 400.58 17.565 7036.18 C 725 50.42 269.40 13.342 3596.70 D 902 60.98 233.46 20.076 4689.44 E 315 40.47 148.94 4.653 464.60 F 492 54.56 207.09 9.797 2029.48 G 899 47.48 234.77 15.579 3659.10 制表：张志军 数字来源： BTA 1991 年， A 饭店和 D 饭店的全年出租率分别是 43.87% 和 60.98% ，从出租率来看 D 饭店这一家是比较高的，特别是 1991 年能够取得这样的高出租率是不容易的事情，但是回头看平均房价才 233.46 元 FEC ， D 饭店的高出租率是用低房价换来的。从接待人数上看，总结的时候我们喜欢说接待多少人次，数字越高似乎成绩就越大，其实也不尽然， A 饭店客房出售数是 8 万多间夜， D 饭店是 20 多万间夜，但是，戏剧性的是这两家客房收入凑巧是一样的，都是 4600 万。在这种情况下哪一家效益更好呢，当然是 A 饭店，虽然它的出租率低，但它的利润一定高，因为它接待的人数少，运作成本低。 D 饭店靠人数把客房填满了，但是在同样收入的情况下， D 饭店的接待工作量、客用品消耗、洗涤品替换、劳动力安排等都比 A 饭店要多出好几倍。所以我们说出租率高并不一定是好事情，关键是看平均房价多少。在考虑客房出租率和平均房价之间的平衡时，有一种叫做客房收益率的计算方法可以参考。 客房收益率 ＝（可实现客房收入÷应有客房收入）× 100% 可实现客房收入是指在与客人交易中可能得到的客房收入。应有客房收入是指所有客房按预算价格卖出的客房收入。在这两个可预计收入固定的前提下，平均房价和出租率之间至少有七种组合可以使我们得到同样的可实现客房收入和收益率（见表五）。 表五：同一收益率前提下平均房价和出租率的关系 假定情况 可实现平均房价 可出租房数 可实现出租率 可实现客房收入 应有客房收入 收益率 A $100 160 53.3% $16,000 ＄ 30,000 53.3% B $88.88 180 60.0% $16,000 ＄ 30,000 53.3% $72.72 220 73.3% $16,000 ＄ 30,000 53.3% D $66.66 240 80.0% $16,000 ＄ 30,000 53.3% E $61.53 260 86.6% $16,000 ＄ 30,000 53.3% F $57.14 280 93.3% $16,000 ＄ 30,000 53.3% G $53.33 300 100% $16,000 ＄ 30,000 53.3%
制表：张志军
这些不同的组合在什么时候是最佳的出租率和最佳的平均房价呢，这就要用 经营 中的各种因素去衡量，通过对这些因素的分析，再确定用哪种组合的收益率。如何抉择，这就要看饭店其他的经营因素情况了。 （六）凯宾斯基饭店 1996 年的拼价格之战—“ Match the rate ” 北京凯宾斯基饭店 1996 年有一个拼价格的案例，当时饭店传单上中文里说凯宾斯基饭店接受北京市所有五星级的价格，也就是说不管是什么样的价，别的饭店能给你的我就能给。并在英文版的中国日报上做了广告，广告词用的就是“ Match the rate ”，即“房价上我和你拼了”。 为什么要拼价格？因为当时的东南亚金融危机严重的打击了 旅游 业，临近的饭店之间开始互相抢生意，新的一轮价格战已经迫在眼前。一天，销售部报告说丢了笔商务团生意。我们报了 120 美元，人家用 110 美元抢走了。很显然经理说，没问题我们也报 110 拿回来。结果人家报 100 ，我们也报 100 ，那边报了 90 。这时不能再往下降了，因为凯宾斯基的价格政策中有底线，这样的商务团队低于 90 就不要了，宁可空房子也不接受这样的价格。每年的预算里都有具体的规定，什么季节和月份卖什么样的价格，什么样的客房应该卖什么样的价格等等。低于预算中的规定，没有 管理 班子的专门决定是不能突破底线的。这种情况下，如果友邻饭店老是这么争局势就会逐渐恶化。当时总经理就考虑找个办法和他们拼了，我们讨论了好几天。最后为了减轻管理责任还向合营公司董事长作了汇报。 为什么考虑可以拼价格呢？因为当时对凯宾斯基饭店来讲有这样几个有利因素：第一，凯宾斯基饭店 1996 年时使自己的名声和生意达到最顶峰，几次接待国宾团，名声是最兴盛的时候。第二，由于饭店名声大振，服务也是最好的状态，价格也是最好的时候。 1995 年全年平均房价是 1080 人民币，折美元是 130 美元，这个价格后来再也没达到过。当年出租率是 59.7% 。那一年北京市五星级饭店平均房价是 1033 元，也就是说凯宾斯基饭店是在总平均房价之上。第三，相对来讲饭店还处在比较新的状态，经营不到 4 年。在北京市 5 年到 10 年是一家新饭店生命周期的高峰期，过了这个阶段之后，就会有新的替代品出现。一般来说，如果几家饭店同等价格，客人选择哪家呢？自然他想去的是服务好名气大的，相对来讲产品比较新的一家，因此，基于这些因素和考虑，凯宾斯基才敢提出来价格上和他们拼了。
北京凯宾斯基饭店（ 1996 ）“拚价格”案例分析表 年 份 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 北京市平均房价 160 228 414 493 483 463 397 352 与上年同比 (%) +15 +42 +82 +19 – 2 – 4 – 14 – 11 凯宾斯基平均房价 291 419 953 1080 989 984 841 748 与上年同比（ %) — +30 +56 +13 – 8 – 0.5 – 14 – 11 凯宾斯基出租率 % 56.9 56.5 59.7 68.7 68.2 68 63 北京五星饭店房价 — — — 1033 990 924 788 — 与上年同比 (%) — — — — – 4 – 6 – 15 — 制表：张志军 表五中可以看到 1996 年凯宾斯基饭店房价下降了，降到 989 元，下降了 8% 。但是，出租率达到了 68.7% ，增长了 9% 。全年总收入是 4.7 亿，上交 2.7 亿的利润，毛利率是 56% 。这里毛利率高当然有写字楼和公寓的因素在里边，但这也是经营效益创纪录的一年。这一年价格拼对了，而且也拼成功了。 1997 年北京市五星级饭店平均房价降低了 6% ，变成了 924 元，但是凯宾斯基饭店由于事先拼价格作了各种准备，保持住了价格水平和自己的市场定位，因此只降低 0.5% ，达 984 元，比其他饭店晚一年滑向低谷。
凯宾斯基拼价格只拼了一年，没有敢拼第二年。但是 1996 年的拼价格之战相对扼制住了五星级饭店出现恶性价格战的趋势。为什么呢，凯宾斯基给扛住了，实际上，其他的跨国 管理 集团也都有自己的预算最低限价，再怎么卖也不许低于自己的最低限价去卖。这也是使得凯宾斯基饭店敢于拼价格的另一个因素。后来，至少两家友邻饭店在《中国日报（英文版）》上也打出了拼价格的 口号 ，不过他们在“ Match the rate ”后面加上另外几个词汇：“ We are not only match the rate, also match the service end benefits ”（我们不仅仅拼价格，我们还拼服务，拼质量）。一场拼价格战转化成了一场拼对客人服务，比对客人待遇的服务战。应该说，这确实是一次成功的拼价格案例。
