酒店常见培训案例 酒店常见培训案例六则 案例一：培训经理的悲哀 今天和国内某酒店 管理 集团一位培训部经理通了电话，一番话之后感触颇深。 该酒店管理集团是国内排行前几名的酒店管理集团之一，作为一家大企业应很重视企业文化的培养，然而听同行说，该酒店很久没有培训负责人了，没有专职的培训人员，酒店的培训工作如何开展 ? 我也纳闷，生意不好的酒店因培训费用过多而不愿意培训，可有的企业又因为生意太好而认为不必要进行培训，真的，这些道理似乎有理又似乎没有道理，却普遍存在于中国大部分的企业当中。关键是从哪个角度去考虑问题，是否能从更深层更长远的角度去考虑 ? 就象这位培训经理，作为酒店的培训经理，对其酒店当然很熟悉，也很清楚其内部的培训情况，包括各项培训的开展情况，她给我介绍一些情况： 每月培训计划的月报变成了文字游戏，毫无意义。尽管她也要求各部门开展相应的培训工作计划和总结，但因还有很多烦琐的事情，作为培训部唯一一名人员，她不可能全部顾及每个部门所开展的每节培训课，因此，有相当部门就钻空子，有些培训课根本就没有上或培训效果不好，而她一人又顾不过来，尽管她也感受到，但还是无能无力。 投诉很多，但生意仍然好，因此无所谓。因为平时不注意培训员工，特别是员工的岗位操作技能 ( 影响工作效率 ) 和服务态度 ( 影响外观形象 ) 等的培训工作。反正每天上下班，谁出现错了，谁挨批评或被开黄单，仅此而已。所以尽管出现了投诉，但生意很好，好象这些投诉并没有影响到酒店的生意，而酒店在追求社会效益和经济效益的同时，更为注重经济效益，辅以社会效益，而酒店管理当局也因经济效益没有暂时受损而对培训变得无所谓 ( 当然他们也可以大言不惭地谈论社会效益 ) ，对出现的投诉问题，酒店管理当局包括各部门只是轻描淡写一番，没有给予足够的重视，从而即使出现如此强烈的培训需求却也无法得以严格执行。培训活动因培训需求而存在，存在说明培训的重要性和必要性，存在培训需求而相关的培训活动得不到组织的支持，这使培训工作很孤立、无助、无能为力，心有余而力不足，这种感觉不好受，我能理解。 她说经常使培训工作无法开燕尾服下去的原因主要有 工作忙，没有实施培训工作 部门经理、总经理没有给予足够的重视。 每月培训计划与总结变成文字游戏 投诉很多，但生意仍然很好，因此无所谓 没有专职人员负责培训工作 因此她发出这样的感慨：做这样的培训，无劲 ! 案例二：网络培训员之案例 为宣传酒店各部门培训工作的监督其日常工作，我拿着每日培训快讯和摄影机到各部门巡查，然而却发生了意外。 当我推开行李部办公室门时，里面坐着七八个行李员、还有大堂副理，开会吗 ? 我问，没有，开完了。我便接着问，你们近来有做英语培训吗 ? 没有人回答，很入才有一人回答，有，我们总监给我们培训过。我马上说，我知道你们总监给你们做过培训，那是两周之前的事情，但根据你们部门报上来的培训日程表，这几天这个时候都应有培训课程的，那么这几天是否培训，我连续问了几次，终于有人说，没有，这几天我们没有培训。我不禁有点生气，难道我的问题不够清楚 ? 你们觉得难回答 ? 既然承诺给大家的培训课，我们就义务给大家培训。此时行李部领班推门走了进来，我便对他说，你们主管呢 ? 告诉他要恢复培训，如果有问题，让他找我。 我出来的时候刚好又碰到了行李部主管，我便将其拉到行李部的另一间房，对他说，你做了培训计划却没有执行，我觉得这样很不好。他欲言又止，我阴止他接着说，如果你是因为工作忙而没有时间做培训，你这样做很不尊重我们，你试想一下，你这样做对你有何益 ? 首先你的下属会藐视你，因为你言出不行，不守信用，不对他们负责，尽管你是他们的上司 ; 其次，你这样做造成酒店各部门之间的磨擦和内耗，起码会和培训部关系不好 ; 再次，制定培训计划而没有执行，我会找你的上司投诉，我投诉不了，我让我的上司向你的上司投诉或到总经理处投诉，你的上司会如何看待你 ? 你如此做会孤立自己，因此我希望你能恢复培训工作。
我也知英语培训工作你是可以开展的，别给我谦虚，因为你进酒店时我给你上过培训课，我让每个人进行英语介绍，因此我知道你的英语水平到什么程度，对于这个培训课，你完全可以胜任，你现在的谦虚明显就是在失掉责任。他便忙说，没有啦，我也只能培训一两句，我说，那你就培训一两句，你们部门的另一位同事英语水平不错，你也可以让他来培训，这些都是在你的职权范围之内的，为什么不去做呢 ? 见我介绍了这么多，也许有一些利害关系，他马上表态，培训，我明天就安排。 因时间较紧，还要检查其它部门的培训工作，我也就没有多说便于工作离开了行李部。 其实我清楚，行李部主管是在闹情绪，去年我与督查部经理曾查出其在酒店范围内派发外面的餐馆宣传名片，当时我作为一目证人在其黄单上签了字，其所在部门给他开了最后警告，影响其年终双薪，故其心中不忿，影响自己的 管理 工作，也影响酒店部门之间的协调工作，这种 做法 是很幼稚的，出现情绪是可以理解的，但因情绪而不明智地阻碍酒店管理的做法是有害自身的。 如果不是一个偶然机会，我真的不知有些基层网络培训员怎样想的。 周末休假，我去城市书店，刚好在上车时遇到一位同事，我们坐在一起。有些员工就是这样，看到职位高的同事时就有点腼腆，不爱讲话，为了避免出现难堪，我故意找些轻松的话题，说我们这里愈来愈热闹了，以前没有这么多人，现在可多了，公共汽车都多了，就在一个月前坐公共汽车还没有今天这么多人……慢慢地，他放松了，之后我们便慢慢地谈到酒店如何——突然间，他说，陈经理，我觉得我不太适应做酒店工作，觉得这种环境不太适合我，我见其说得有点玄，故问，比如说哪些环境 ? 就象那天你到我们行李部来问有没有开展培训课，当时其他人都没有哼声，我回答了你说，没有，而事实上就是没有培训，可你走后领班就对我说，你说什么 ? 谁叫你说的，你要培训就自己回去培训去。可我做错了什么 ? 为什么他们不敢吭声 ? 所以我觉得和环境不相配，不协调。呵，原来如此。 我忙给他解释，我们酒店是很重视培训工作，总经理不止一次在酒店管理例会上表明这一立场，培训部也为在酒店范围内推动培训工作而不遗余力，制定很多培训管理规定和政策，也极力督促各部门去为自己所在部门的员工提供充分的培训，对于刚才你提及的问题，培训部包括我负有不可推卸的责任，没有及时给别人提供培训和没有监督好给你们的培训是我们工作的失误，员工有权要求得到酒店培训，如果不培训员工，员工怎会知道如何去工作 ? 按什么程序工作 ? 因没有培训而造成的工作失误不能归罪于我们的员工，而是培训者、管理者，当然在这过程当中，有些管理者并不能完全理解培训是管理的一种做法或对培训技术理解程度不高而导致态度不好也是可以理解的，因此出现这种情况并不能怪你，并不是你不能适应酒店，其实你在任何环境都有可能能遇到人际关系问题，在这里所遇到的，别的地方同样会遇到，你不能总是逃避，那样是毫无意义的。 其实我在一边解释时，一边在生气，作为领班，一位基层管理人员，他怎可如止说话 ? 这里反映出其个的职业道德问题，首先，作为酒店员工，你是否应该回答上司的问题，即使不是你的直接上司，作为基层管理人员你压制本部员工不给讲话，说明你对其它部门有意见，不愿意和其它部门进行沟通，没团队精神，而酒店所需要的团队精神你并不具备 ; 其次，给员工培训是每位管理者的职责，没有给员工提供培训就等于推卸责任，无意培训帮助提升本部员工的做法是对自己工作和对酒店负责，作为这样的管理者，并非是酒店所需要的，试设想，酒店需要如止品性的员工吗 ? 若我是总经理，必炒其无疑 ! 案例三：总经理对培训经理有意见 约餐饮部经理晚上呼宵夜，突然间，她说，陈经理，我不知些话是否应当说，据说张总对你不满意。 我的心一不由一沉，是吗 ? 我丝毫不想掩饰自己的情绪，他接着说，培训部不象一线部门，在很多人看来，培训部似乎是影子部门，不做任何实质性的工作，没有 经营 指标，不象我们经营部门，做得好坏都有指标，是大家目共睹的。我说，我承认，可能是和张总平时接触得少，我又不能直接向其汇报我的工作情况，可能是他不太清楚培训部的具体工作，我也不够了角他的意图吧，其实你也应知道，我们不可能让所有的人满意，别人怎么看，我僮无能为力的。 餐饮部经理说，我赞同你前面的一些话，但并不赞同你后面的说法，是的，我们不可能让每个人都高兴，况且一个企业有正式团体和非正式团体，他们的喜好有时是完全相反的，但我们很多时候却不能不顾及别人的看法，如果你还想在此酒店工作的话。
我沉默了。 是的，这道理我怎能不了解 ? 每个人都必须生存，那就必须适应环境，获得环境的认可，这环境存在很多不稳定的因素，就象我们驾驶一辆车，行驶在颠簸路上，我们必须努力去维持身体的平衡，否则随时可能有人被抛出去。 其实到酒店后，我确实比在其它单位更为小心翼翼，包括对直接上司、各相关部门负责人，在很大程度上遵从上司的意见，无论我个人有多大的意见或不情愿，因为那样可维护培训部的团结与 管理 的畅通，我肯定会那样做，但幸运的是，顶头上司理解培训工作，同时给予大力的支持，但也许还是不能让所有的部门经理总监或总经理满意。 我没有辩解，也不必辩解，至少我是如此认为。怎么辩解 ? 说事实上，我做了很多很多事情，也许说是张总没有看到，是他的错，抑或说，我不在意，他是怎样的看法，反正我又不打算在这工作太长时间，我还有很多地方很多职位可以去吗 ? 这些都是废话，无济于事，我想自己能做的事情就是有机会主动和他沟通，以让其了解培训工作更多一些，从而改变他对培训的态度 ; 其次是加快节奏，努力加班加点做些工作，籍此工作来改变他的一些印象或态度。 早些时候我也从另一部门负责人那里听到，要什么培训 ? 有合格的员工就招，没有合格的就炒掉，还要什么培训，都什么年代了，应当主张拿来主义，何必在这里花太多的时间精力去培训 ? 我是不愿意争论的人，当时也就没有说。但听到这般话让我感到一种悲哀，培训对酒店而言是一项长期的持续 经营 的投资，培训有利于创造和培养企业文化，对那些急功近利或不打算长久发展的管理人员而言，培训的经济效益不明显，起码在短期内是很难体现的，既然如此，培训工作就相对较为被动。 我对中国企业的失望在某些程度上就体现在这里，象现在，餐饮经理的话让我感到不安，即我不知何时可能被炒犹鱼，我起码感受到这种氛围的压力，我就会紧张，且不管我是否喜欢这份工作，我都必须对可能出现的这样书面作出一些应对策略，如果我被炒了，我将会到哪里去，他将以什么理由炒掉我，他对我哪些方面不满意，我能否消除这种误解等等，我回来后躺在床上转辗反侧，不断地问一个问题，如果过几天我将被炒，那么现在我最需要做那些事情 ? 也许联系第联系第二家酒店或其它 ? 酒店管理层常会抱怨，员工不顾酒店的利益，擅自离开酒店，但却没有从另一角度去考虑，如果管理层对员工这种坚决离开酒店而不打招呼感到愤怒的话，那么员工同样也会对管理层没有给员工明确充分的理由而将其炒掉表示无奈。只准管理层愤慨，而不顾员工在同样问题上的感受，这真是岂有此理 ! 如何建立员工对企业的忠诚心，如果其员工有随时被酒店开除解雇的压力，他又为何要对企业忠诚，以忠诚来对待无辜的被解雇，忠诚是什么 ? 企业没有检讨自身的某些 做法 ，而一味责备他人，这是很愚味的。 案例四：退一步，海阔天空 黄，培训部经理，这段时间，他心情很烦闷，他始终认为自己的能力胜任人力资源总监的位置，自己的能力比其现在的总监强，自己所接受的教育程度较其上司高。在其现在的顶头上司来之前，人力资源部是暂由其管理的，这似乎在鞭些程度上已显示其工作的实力。现在尽管他也承认能从其现在的上司身上学到很多东西，可心里就是觉得窝囊，认为自己应当比别人更胜一筹，从而使自己与同办公室的同事隔隔不入。近段时间其顶头上司很少安排工作予他，他更有点清闲，从而滋生烦躁。 我和他是好朋友，也同属于自负类，但我却不赞同其那种将自我独立出来，不融入环境的做法，这是不给自己生存空间的做法，据他所言，整个办公室都经常讲粗口，而他从来没有，显得很人修养，可与此同时也给人以自命清高，不屑与其它同事交往的表面感觉，可偶尔插一两句同流合污的语句，又何其困难 ? 我不会和顶头上司顶着干，不管其才能高低，当然我会尽力让其感受到我的不满情绪，但不是公然的反对，因为那样必然会造成隔阂，会影响到团体工作，产生内耗，这样于彼此双方甚至整体都是不利的。如果你觉得可以超越上司，那也可以选择离开顶头上司。这也就是常人所言，在职业选择时，不仅要选择一家有发展潜力的公司，但如果你的上司不提供这一发展空间，那也白搭。 因为某件事，他与上司闹翻了，当然，他没有吵，至少没有大声吵，但他的上司感觉到愤怒，欲给其签黄单 ( 处罚的一种 ) ，当然他肯定会拒签。下班回到宿舍后，他心情烦躁，尽管他并不喜欢其上司，但他暂时也没有离开此酒店的意愿。览于此，我约上其它一些要好的部门经理大家出来吃宵夜，散一下心，在宵夜时，有一位曾工作二十几年平均的部门经理对此解释道，其实这样的人际关系在别的地方也同样出现，如果一味遇到这样的景况就想到换地方，那么你肯定无法在一个地方呆太长时间，每个人都是如此，都要和其所处的环境融为一体，和周围的人友好相处，如果你不想工作了，那就淡然离开，也不是说只有一个地方有饭吃，离开时也不必大吵大闹，即使那般，又有什么好处 ? 况且不知何时也许还有再次合作或见面的机会，何必为自己树立敌人 ? 第二天，听说他主动向其上司道歉了，表达了自己当时的冲动心态，其上司也表示了理解，并说其实大家也没有什么。我觉得他能迈出向别人道歉这一步确实不容易，这是需要勇气的，很多东西本来就没有什么，只是因为太在意了，其实，退一步，海阔天空。
案例五：与网络培训员的一则对话 “怎么办 ? 没有培训教室，本来打算这一周给消防员进行培训的”，一位保安部消防网络培训员如此说。 培训经理：“培训教室早就有计划的了，每月的酒店培训快讯中都已安排，如果你能在早些时候提出还可以安排，你看，有多少位员工需要参考圆培训呢 ? ” “就我们部门，就 8 个人”。 培训经理想了想，说，培训教室已被使用，康体中心麻将室根据营业善时而有宾客时而没有，很难定，因为总要将营业放在第一位，会议室又太大了，坐 9 位员工，未免太浪费空间资源了，员工宿舍三楼本来可以使用，现在其它部门已一些物品摆放进去，暂时沥青塞封闭油藏是腾不出来。培训经理在其办公室左看看，右看看，其实这办公室挺大的，完全可以腾出来当培训使用，但还未等培训经理开口，此培训员忙说，其实，我就差一块白板，我办公室够大，应该可以充当临时培训教室，可教学设备没有。 对了，就这里，至于白板及白板笔等，培训部会努力想法提供，好不好 ? 很多网络培训员都希望培训部门什么都为其准备好，包括组织人员、安排时间、教室等等，故意推卸部门工作责任，碰到一些难题就踢给培训部，如果什么事培训部都给予解决，那绝对是忙得不知所向，因此培训人员应识别一些培训行为，给予正确引导，让其真正承担起本部门的日常培训工作。
案例六：一则岗位培训日记 今天到中餐厅观察其部门的岗位培训，让我多一分的收获与感触。 此时中餐厅在进行几个项目的培训工作，项目一是学习托盘，在托盘上放四支矿泉水，训练对托盘的平、稳和持久端盘能力，训练端盘走路 ; 项目二是用推车搬运 10 张椅子 ; 项目三是推转贺餐桌，训练如何在推的过程当中没有歪斜，没有跌倒 ; 项目四是对老员工进行实际服务模拟训练，以应对宾客用餐时可能出现的问题。 我从来没有看如此集成电路盘的岗位培训，同时在一个大会议室进行，分别由奖赏服务员和新员工组成，当然新服务员是分批进行，这场面给予我几点很好的启发： ■ 部门的岗位培训时间其实可以缩短 因为每个岗位都包括有诸多的岗位政策、工作程序及具体操作，包括理论知识与实际操作，在给新员工进行培训时明确不同阶段的不同培训目标，象阶梯形，逐步往上提升，这样可以让员工看到希望，看到自己进行的足迹，不断克服一个又一个的困难，每学完一步都有一种自豪感，在每个项目上都告诉新员工这些目标，让其自觉地去争取通过。如中餐厅项目就有托盘训练、椅子推车搬运训练、叠餐花、铺台布、摆台、点菜服务、上菜服务、餐间服务、倒酒水服务等等，每个项目都有具体的标准要求，在同一空间内进行，只有一个项目及格了，才能接受下一下项目的培训，就象玩游戏一个，过这一关才能进入下一关，如此局面激发员工受训积极性，形成你追我赶的局面，是一种较好的培训方式。 即使不是许多人一起受训也能形成同样的培训氛围，如几批新员工并非同时加盟酒店，那么新一批新员工就可以让老员工或资深服务员来培训，记录每位新员工取得的本岗位理论和实际操作技能所需的时间与成绩，然后通过纵向比较，就可以清楚，哪批新员工能更快掌握相关知识与技能，哪些员工更具有服务的悟性。这样形成潜在的竞争意识，有利于员工千方百计努力提高岗位技能。 ■ 现场服务模拟有助于活跃培训气氛 我看到三位服务员在为有 11 位宾客餐桌服务的模拟情景，包括一位迎宾 = 、一位传菜员、一位分菜组人员和一位餐桌服务人员。 11 位宾客故意想出各种问题来刁难服务人员，考察服务人员如何应对，尽管是同事在扮演宾客，但面对同事的挑剔，服务人员还是暴露出了不少细节操作不规范，服务不到位等问题，现摘录如下： 1. 有一位宾客不懂使用筷子，但该宾客尝试多次用筷子夹食物未成功，服务人员未及时作出反应，提供帮助。 2. 在上菜时不能违反右上右撤，左上左撤的原则，有时从左上右撤。 3. 宾客抽缸里的烟头超过三个，服务人员没有及时发现，并给予更换，。 通过以上问题的发现，再一次活生生地暴露出酒店本身在平时工作当中的一些问题，让餐饮部员工发现自身的不足，这种既认真又活跃的氛围，给人留下深刻的印象，因为员工参与，培训工作得到了事半功倍的效果，员工的岗位工作能力得予迅速提升。
