饭店 管理 人才短缺问题分析及对策
一、饭店管理人才供需错位
相关数据显示，截止 2002 年底，中国现有 旅游 涉外饭店 1 万多家，星级饭店 8880 余家。目前饭店劳动力资源尚不欠缺，但人才资源极为匮乏，尤其是具有现代 经营 管理水平和开拓能力的中高级管理人才十分抢手。前些时候，上海某酒店面向社会公开招聘总经理时，实际从社会渠道的应聘者寥寥无几。后经猎头公司推荐候选人也总共才十余人，到参加面试时仅剩下 3 人，可见饭店职业经理型人才招聘的困难程度。
目前我国能担负培养饭店等旅游中高级管理人才主力军的设有旅游院系专业的高等院校已达 407 所（ 2002 年底的统计），按说饭店人力资源供给数量上不是大问题，但一个不容回避的问题是旅游专业的大学毕业生能在本行业就业的比例越来越少。乐观估计，毕业两年后，还能留在旅游行业的大专毕业生约有 50% ，本科毕业生不足 20% ，研究生的比例更低。这就使饭店管理中高级人才的后援乏力。
为了提高市场竞争力，可以说许多中资饭店及管理公司在吸取外方管理经验方面着实下了一番工夫，诸如重视产品开发与市场拓展，在加强市场营销、提升品牌形象、构筑预定网络等这些 “ 显性 ” 的市场运作技术因素上倾注了大量心血，但在人力资源开发与管理这一相对 “ 隐性 ” 因素上却没有足够重视，缺乏实质性的有效运作，而这恰恰成为当今影响中资饭店竞争力的关键要素。
正是人力资源开发与管理的相对滞后，在饭店的经营绩效上已经体现出来。与外资饭店相比，中资饭店全员生产效率低下，人均利润产出少。上海的研究 资料 曾揭示出一个难以回避的残酷现实，外资饭店人均劳动生产率是中资饭店员工的两倍。而进一步的调查数据显示：外资饭店中高层管理人员是本科及以上的学历为主，而中资饭店中高层管理人员是以大专及以下学历为主。虽然学历并不是衡量饭店人力资源质量的唯一标准，但中外管理人员整体教育质量上的显著差异应当是影响其综合素质和管理绩效的重要原因。因为现代饭店管理不仅需要精通业务、能进行实际操作、凭经验管理，还要有较高的语言沟通能力、协调能力和文化素养，要有把握市场动态及发展趋势、确立市场定位和竞争策略等决策层面上的决断能力，以及熟悉国际酒店行规、法规、操作模式的现代经营管理能力。因此，饭店中、高管理层的教育质量是不容忽视的。忽视人力资源的优化配置必使中资饭店及管理公司失去竞争优势。
三、饭店管理人才短缺的症结
一方是饭店管理人才告急，一方是旅游院校大学毕业生在本行业的就业率低下，校企人才供需严重错位，这是必须认真面对和探究的问题。
就学校而言，高等院校当前人才培养过程中一个突出的问题是教育与行业脱节，行业因素在教育中的体现严重不足。众所周知中国的旅游院校大多是转行而来的，存在着定位偏离于实际、教师理论不能与实践相结合等天然缺陷，学校主要依据分数而不是职业意愿和职业要求选拔学生，学生则为追求学历学位而学习，职业意愿不明晰。
就企业而言，不仅目前饭店行业的工资待遇、工作性质及社会舆论都对接受了高等教育的大学生缺乏吸引力，而且企业低效的人力资源开发与维护机制也是其人才短缺的重要因素。对于劳动密集型的饭店业，人力资源开发与管理的重要性似乎已成为许多企业的共识，但实际运作中大多还停留在简单用人的传统人事管理阶段，人事管理地位仍处于执行层而不是决策层；观念上仍然视人为成本而不是资源；视人事部为成本中心而不是利润中心。因而企业缺乏选人、育人、用人、留人这种科学系统的人才战略和管理机制，主要表现在：
1 、饭店人员流动过频。一般饭店人员流动率保持在 8% 有利于企业激活。但许多饭店人员流动超过 25% ，这种流动过速特别是骨干队伍的不稳定极不利于人才的系统培养和企业的稳定发展，对在岗员工和学校实习生易造成 “ 不是久留之地 ” 的负面影响。
2 、视人力资源开发为人事部的责任，缺乏全员人才战略思想。许多饭店部门主管只是用人，不能配合人力资源部实施人才培养和开发计划。致使不少可塑的大学生到岗后因缺乏职业素质、心理、意志、社会认知等方面的必要引导和教育而轻易流失了。其实企业各部门主管和经理恰是重要的人事经理，肩负重要的人才开发和培养职责，但很多饭店缺乏这种全员人力资源开发的互动理念。
3 、重使用轻开发，重企业利益轻个人发展。我们承认大学生逃离饭店业有多种原因，有的是高不成低不就，有的是急于求成。但不少企业缺乏育人环境。大学生从基层干起，却很难更换适合自己的岗位，甚至有的做 PA 或门童 1-2 年无人过问，而且基层还对大学生有排斥和挤出效应 —— 害怕其成长起来对自己有威胁，这使得不少大学生抱憾而去。
4 、强调管理，忽视激活，缺乏 “ 人本思想 ” 。如果忽视情感沟通和及时有效的激励、激活手段， 制度 严格的饭店工作会使年轻人感到单调、乏味、郁闷、压抑、无价值。调查显示，大学生从饭店流失除 “ 工资待遇 ” 问题之外， “ 人际关系 ” 、 “ 个人发展 ” 、 “ 成就感 ” 、 “ 价值实现 ” 等是重要原因。若饭店论资排辈而不是 “ 赛马 ” 式的用人机制，必让很多大学生因 “ 前途无望 ” 而走人。
5 、重技能轻素质，短视人才观。其他很多行业有人才高消费的用人倾向，而饭店却更多是人才低凑合现象。认为饭店工作重在实务能力和经验积累，大学生工作不安心干脆不用或少用。其结果是饭店人力不缺，但像人力资源、市场营销、前厅接待、财务管理等关键部门人才匮乏或中高管理层人选不足，许多饭店陷入管理低效、竞争乏力、缺乏可持续发展动力的困境。
所以，一是高校教育职业特色不突出，二是企业低效的人力资源开发与管理，终导致饭店人才紧缺的现状。这是需要企校双方携手才能解决的问题。
四、构建饭店管理可持续人才培养新体系
1 、强化人力资源开发理念，建立人才培养战略联盟。
国际饭店管理集团进入中国后，首先制定了 15—20 年的人才培养战略，并设置有西尔顿旅馆学院、雅高学院、假日大学等大批企业自身的培训基地。在他们的输出管理计划中， “ 品牌 ” 、 “ 人才 ” 是最重要的环节。而国内的饭店及管理公司大多没有人才及职业经理人的长期培训、开发和储备计划。往往是管理岗位空缺或接到管理业务后，才匆忙招聘 “ 找米下锅 ” 。这样既不能保障管理质量的优质化，也不利于饭店及管理公司的持续稳定发展，很难与国外管理公司在人才战略上实行抗衡。国内饭店集团及管理公司急需强化人力资源开发理念并构建有效的人才战略体系。但由于受机制、资金、规模等诸多因素的限制，许多饭店及管理公司没能建立属于自己的人才培训基地和教学饭店，而高校旅游院系也没有一个能像瑞士那样具备完善教学设施的 “ 店校合一 ” 式的教学手段。若打破行业界限，从资源优化配置的角度，以企业实际需求为导向，校企携手建立人才培养战略联盟，积极推进共同联办、协办高等旅游教育和在职培训，共创 “ 产、学、研 ” 一体化的人才对接新体系，当是比较经济且高效的人才战略思路。据报道，首都旅游集团在人才培养体系方面已开展了实践探索。近年来他们先后成立了首旅学苑，把经营状态良好的上苑饭店改造成专门的实习基地；拨专款设立了博士后工作站；还与中外著名教育机构合作，培养了数百名在职工商管理硕士；集团设立的首旅研究院也已经开始运转。构建这种新体制的好处是显而易见的，它为企业科学决策和战略发展提供了智力支持及高素质人才后备力量。
2 、构建校企对接人才培养新体系
“ 巧媳妇难为无米之炊 ” 。为摆脱中高级管理人才短缺的局面，必须制定有效的人力资源计划，以吸引更多旅游专业的优秀大学毕业生加入到饭店行业中来。
首先，将企业人力资源计划渗透到学校教育阶段。饭店人才培养计划不应仅从招聘开始，而应提前到大学新生入学阶段就有计划地开始实施饭店行业因素的正面影响，积极配合高校及早对在校生灌输职业意向，激发职业自豪感，培养职业精神和职业素质，并从中发现适合到本行业发展的学生对象，纳入饭店 “ 潜在人才 ” 培养计划，重点实施有针对性的职业引导和职业教育，如让企业精英到学校专题讲座、节假日组织学生到企业参观或实习锻炼等，及早培养他们对饭店行业的职业热情。其实美国西尔顿酒店和餐饮学院早就实施一种叫 “ 高中与旅游业 ” 的项目研究，目的就是如何从高中毕业生中吸引人才到酒店行业中来；微软公司也已开展在小学生中实施 IT 人才的吸引和培养计划。国外企业这种超前的人力资源规划措施无疑给我们一些有益的人力资源战略思考和启示。
其次，加强毕业实习阶段的管理和控制。实习阶段企业不能只是 “ 廉价用工 ” ，校企双方应紧密配合，加强对实习生的心理引导和协调管理，采取有效措施提高实习生对饭店工作的适应性，以保证适合的人选能顺利度过 “ 准职业人 ” 的实习期，并争取毕业后能保留在饭店继续工作。
再者，饭店应当是学校教育的延伸。毕业生开始工作的 1-2 年是最不稳定的职业期，企业可不让学校完全脱钩，以利用校方特别是指导老师与学生特有的亲和关系和信赖感，聘请其以 “ 中间人 ” 的身份沟通、协调，继续配合企业开展新入店大学生职业生涯初期的教育引导工作。笔者在数年的饭店毕业实习生指导工作中深深体会到，这种双向教育管理有利于增强毕业生职业初始阶段对企业及社会现实的认知和适应性，能有效减少大学生的过早流失。
