“酒店新生代员工”，多指在酒店服务行业中工作的85后、90后，他们的人生价值观具有很大的弹性与可塑性。多数以求职者、实习生的身份来到大中型城市，文化程度中等或以上，谋求自我实现。他们关心薪水，关心工作时间、工作环境、培训机会、社会保障等，更关注今后职业发展和前途。新生代部分为独生子女，衣食无忧，很少经历挫折，自我意识强烈，更加注重个人利益和个人感受。他们特立独行、个性张扬，缺乏团队忠诚感，有很强的自尊心，但同时却又心灵脆弱。 近几年，随着酒店业竞争的日益加剧，越来越多的酒店 管理 者感慨：现在的员工，“招不到、管不好、留不住”，尤其是酒店新生代员工不好管，也不会管，更是人力资源管理面临的难题与挑战。暂不讨论“招不来”的原因，现就谈谈“管不好”、“留不住”的问题。新生代如温室中的花朵，在不断激励和赞扬声中茁壮成长，从小就缺少兄弟姐妹彼此间的竞争，也缺少社会风雨的洗礼……所以新生代员工的特点非常明显： 一、行为上，自主自我，叛逆反抗。 新生代，渴望独立，展示自己成人的一面，但实际上抗压能力与挫折承受力较差，碰到问题和困难往往不能积极对待，容易自暴自弃；容易以自我为中心，过于注重自我，不大愿意主动关心他人，也不愿意积极主动地去适应外部环境的变化，更多的希望外部环境来适应他们；有较强的叛逆意识，缺乏独立生存能力，但在心理上还不愿意承认；由于缺乏历练，吃苦耐劳的精神明显不足。 二、情感上，追求平等，敢说敢做。 新生代，在家中一贯的被宠爱和呵护，他们对忍耐、礼让、畏惧、顾虑基本没多大概念。但他们很单纯，敢爱、敢恨、敢想、敢做、敢犯错，自控能力较弱，容易走极端。他们淡化等级观念，更倾向于平等的交流和身份平等的待遇。但他们对自己的评价不容易客观，往往过高估计自己，找不准自己真正的位置，不能很好正确面对和接受一些现实生活。 三、认知上，智商较高，追求创新。 新生代员工年轻活泼、有朝气，一般智商较高，情商一般，好奇心强，接受新事物能力强，思路敏捷，有开拓意识，具有创新精神，敢于向不合理的规则提出质疑和挑战。但他们的思想和价值观更加趋于功利性，较为现实。 四、思维上，思想早熟，见解独特。 随着网络时代的加速发展，一方面促成了他们的思想早熟，他们往往见解独特，表达积极；另一方面，流行思潮也容易使他们形成片面的思维模式，容易认死理、钻牛角尖。 大部分新生代员工对自己的评价是：思维敏捷，有责任感，敢想敢干，有时缺乏耐心，处理不好人际关系，对前途感到渺茫。他们对管理者的评价则是：有能力、作表率、敬业，有时过于苛刻、不能公平处事。因此，管理者只有摘下“有色眼镜”，切实满足他们被重视、被尊重的需求，才能发挥其爱思考、敢创新的优势，从而提高员工绩效。 他们虽然朝气蓬勃、文化基础好，但他们的自我个性，决定了他们会顾虑本职工作是否与个人兴趣、志向吻合，考虑是否利于个人优势和专长发挥，是否有足够的空间来任其发展，自身价值能否实现，酒店品牌的影响力和前景，个人工作自由度，工作环境及人际关系等。 上述关注点一旦与自己期望值相差甚远，便会离职，有人比喻说“新生代员工离职就如同穿衣服一样，感觉不合适就另换一件”。 《孙子兵法》中一句话说得好：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者谓之神。”现今各行各业 经营 的不仅是产品和服务，更是有生命、有创造力的人。一旦失去人，企业就不复存在。“流失率高、怕吃苦、不好管理、期望值太高、受不了委屈、缺乏敬业精神”等是很多酒店管理者对新生代员工的描述，传统管理哲学和管理方式留人、激励人的方法很难见到成效。为此，我们对于新生代员工的管理，需要改变传统的管理方式，新辟管理之法，对症下药、与时俱进。以下是本人对新生代员工管理的一些小小建议：
“酒店新生代员工”，多指在酒店服务行业中工作的85后、90后，他们的人生价值观具有很大的弹性与可塑性。多数以求职者、实习生的身份来到大中型城市，文化程度中等或以上，谋求自我实现。他们关心薪水，关心工作时间、工作环境、培训机会、社会保障等，更关注今后职业发展和前途。新生代部分为独生子女，衣食无忧，很少经历挫折，自我意识强烈，更加注重个人利益和个人感受。他们特立独行、个性张扬，缺乏团队忠诚感，有很强的自尊心，但同时却又心灵脆弱。 近几年，随着酒店业竞争的日益加剧，越来越多的酒店 管理 者感慨：现在的员工，“招不到、管不好、留不住”，尤其是酒店新生代员工不好管，也不会管，更是人力资源管理面临的难题与挑战。暂不讨论“招不来”的原因，现就谈谈“管不好”、“留不住”的问题。新生代如温室中的花朵，在不断激励和赞扬声中茁壮成长，从小就缺少兄弟姐妹彼此间的竞争，也缺少社会风雨的洗礼……所以新生代员工的特点非常明显： 一、行为上，自主自我，叛逆反抗。 新生代，渴望独立，展示自己成人的一面，但实际上抗压能力与挫折承受力较差，碰到问题和困难往往不能积极对待，容易自暴自弃；容易以自我为中心，过于注重自我，不大愿意主动关心他人，也不愿意积极主动地去适应外部环境的变化，更多的希望外部环境来适应他们；有较强的叛逆意识，缺乏独立生存能力，但在心理上还不愿意承认；由于缺乏历练，吃苦耐劳的精神明显不足。 二、情感上，追求平等，敢说敢做。 新生代，在家中一贯的被宠爱和呵护，他们对忍耐、礼让、畏惧、顾虑基本没多大概念。但他们很单纯，敢爱、敢恨、敢想、敢做、敢犯错，自控能力较弱，容易走极端。他们淡化等级观念，更倾向于平等的交流和身份平等的待遇。但他们对自己的评价不容易客观，往往过高估计自己，找不准自己真正的位置，不能很好正确面对和接受一些现实生活。 三、认知上，智商较高，追求创新。 新生代员工年轻活泼、有朝气，一般智商较高，情商一般，好奇心强，接受新事物能力强，思路敏捷，有开拓意识，具有创新精神，敢于向不合理的规则提出质疑和挑战。但他们的思想和价值观更加趋于功利性，较为现实。 四、思维上，思想早熟，见解独特。 随着网络时代的加速发展，一方面促成了他们的思想早熟，他们往往见解独特，表达积极；另一方面，流行思潮也容易使他们形成片面的思维模式，容易认死理、钻牛角尖。 大部分新生代员工对自己的评价是：思维敏捷，有责任感，敢想敢干，有时缺乏耐心，处理不好人际关系，对前途感到渺茫。他们对管理者的评价则是：有能力、作表率、敬业，有时过于苛刻、不能公平处事。因此，管理者只有摘下“有色眼镜”，切实满足他们被重视、被尊重的需求，才能发挥其爱思考、敢创新的优势，从而提高员工绩效。 他们虽然朝气蓬勃、文化基础好，但他们的自我个性，决定了他们会顾虑本职工作是否与个人兴趣、志向吻合，考虑是否利于个人优势和专长发挥，是否有足够的空间来任其发展，自身价值能否实现，酒店品牌的影响力和前景，个人工作自由度，工作环境及人际关系等。 上述关注点一旦与自己期望值相差甚远，便会离职，有人比喻说“新生代员工离职就如同穿衣服一样，感觉不合适就另换一件”。 《孙子兵法》中一句话说得好：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者谓之神。”现今各行各业 经营 的不仅是产品和服务，更是有生命、有创造力的人。一旦失去人，企业就不复存在。“流失率高、怕吃苦、不好管理、期望值太高、受不了委屈、缺乏敬业精神”等是很多酒店管理者对新生代员工的描述，传统管理哲学和管理方式留人、激励人的方法很难见到成效。为此，我们对于新生代员工的管理，需要改变传统的管理方式，新辟管理之法，对症下药、与时俱进。以下是本人对新生代员工管理的一些小小建议：
四、注重“文化氛围”，用知识武装。 磨刀不误砍柴工。培训，就是“磨刀”。每个人的成长，离不开挑战和学习，但得知道自己这把刀是否还够“刃”，哪些地方出现钝化，要磨到什么程度才够“利”。酒店磨好自己的刀，才能够用得顺手，才能“刀口向外”，才能保持良好的战斗力。新生代员工，也只有磨好自己这把刀，才能够披荆斩棘，所向披靡。 对于酒店和新员工来讲，需要非常重视入店培训、入职培训、 管理 提升性培训等任何培训机会。第一，用企业文化留住人。好的企业文化和理念，员工认同、对企业忠诚度高，或许待遇并不高，但员工乐意在这种氛围中工作。第二，培训师资力量的强化，是做好各类培训的关键之一。第三，管理人员要身先士卒，起很好的表率和模范带头作用。管理者应以自己的个人魅力影响下属员工，让员工从内心由衷地敬佩，并乐意去工作，由“要我做”变为“我要做”。大多新生代出校门后心态把握不好，不够踏实、心浮气躁、眼高手低、自以为是，酒店管理者要耐心教育，鼓励他们从小事做起，从基层做起，逐步完善自我，摒弃“眼高手低”和“一切朝钱看”的观念。培训时不仅需要教授他们酒店的企业文化和服务标准，更要端正他们的工作心态，教会他们认清自己的角色，正确定位。 五、持续重视职业生涯规划，共同成长。 经营 之神松下幸之助先生曾经问松下公司新员工：“松下公司生产什么？”当大部分的新人回答“松下电器”时，幸之助先生予以否定：“松下公司生产的是‘松下人’。”在数十年前，松下幸之助曾为松下公司制定出250年的企业发展规划，他首先提出培养“松下人”的战略要求，希望通过培养一支优秀的松下人军团来缔造出松下帝国。 高昂的工资待遇是招人的强大诱惑，但却不是吸引人、留住人最有力的理由。所以，酒店可根据当地的消费水平进行绩效评估，不因周边酒店的工资哄抬而盲目上涨和攀比。那么，新生代员工他们更看重什么？“未来走什么路，是否好走”是纠结他们去留的主要问题。是兔子就去跑，是鸭子就去游泳。人生的决窍就是发现和经营自己的长处。招聘时需要找对人，确定我能做你的什么？朋友、轿夫还是老师。那么，类似入职一年以上的新生代员工，首先自己要明确到底需要什么：1-2年的职业发展目标、2-5年内的职业发展目标、完成该目标需要上司/单位提供哪些协助与指导？培训需求无法正确定位，那么，人力成本、培训成本无限投入的结果依然是培训效果事倍功半。 那么，我们怎样才能共同成长？注重员工职业生涯规划设计，测定员工的期望，持续强化“后备高管培养计划”、“中层接班人培养计划”、“基层未来之星培养计划”三级培养体系，同时给予管理培训生、高级宴会师、高级服务员等职业前景培养。当然，酒店还需要健全的考核激励机制跟进，运用科学的评价方法对员工的表现和综合素质进行评价，对工作成绩显著、综合素质全面、基础较好的骨干员工要予以奖励和提供晋升空间。如果可以，酒店可结合员工特性，帮助他们制定个人职业发展目标，将有潜力的、表现出色的员工选拔出来，纳入酒店人才库。 综上，酒店的人力资源管理工作必须适应新生代员工的个性、结合他们的需要，做出积极、有远见的反应与决策，才能更好地吸引、激励、留住新生代中的优秀员工。酒店里优秀的人力资源管理者需要兼顾酒店和员工的双重利益，才能持续共赢。
