酒店员工多方位绩效评估
借助评估、培训以及奖励计划，希尔顿一直都在尽力使自己的客户服务完美无缺。它的努力没有白费：这家连锁酒店集团位于美国酒店业顾客满意指数榜的首位 ; 每间可用房间都创造了不菲的收入。 说到客户服务，如今在酒店业，希尔顿是行业龙头，而其他公司也奋起直追。在最新的 ACSI( 美国顾客满意指数 ) 调查中，希尔顿位居酒店业的榜首，把万豪甩在身后。 ACSI 是随机选取顾客，调查他们对产品和服务的满意度，以及他们对产品和服务价值的评估。在近几年的榜单中，希尔顿都是高高在上，要么盘踞龙头宝座，要么距离龙头宝座仅一步之遥。
ACSI 的执行董事 David Van Amburg 认为：“希尔顿大部分时间都是行业的领头羊，它显然有些过人之处。”然而 Hartigan 先生说，希尔顿登上 ACSI 之颠一点也不出人意料，为了完善客户服务，公司每年花费数百万美元来培训、奖励员工，不断对员工进行绩效评估并发现问题，从不停止培训。
在员工的培训计划中，有一个计划是“骄傲之心”——由员工选出他们认为提供了最佳服务的同事。荣誉获得者除了获得一张 350 美元的支票，他们还可以享受无比的荣耀：祝贺他们的标语、音乐、卡片，还有公司总部打来的祝贺电话。今年希尔顿把荣誉授予了 350 名员工，预期明年获得奖励的员工将达到 700 人。这个奖励计划的成本是与特许 经营 商分摊的。希尔顿自己每年的支出为 50 万美元，将来这个计划的支出可能逾 1 百万美元。
我们看到希尔顿在这些榜单中的成绩与其严格的招聘、缜密的培训系统还有对员工多方的绩效评估密不可分。希尔顿对员工从多方位进行绩效评估，人事主管和培训主管每隔定期的时间就位员工进行专业技能的培训和评估、奖励员工。长期如此以保证员工保持高涨的工作情绪和高质量的服务。
那么像希尔顿这样的国际酒店，为了保证有高质量的员工对顾客进行高质量的服务，他们的人事部门和高层是根据什么样的标准来对员工进行评估的呢 ? 又是从哪些角度进行全方位的考核的 ?
主要评分系统
在开发一种业绩评估体系时， 管理 人员必须首先明确打分的行为是什么。评分系统主要有 3 种：性格评分、行为评分和结果评分。
性格评分
性格评分主要用于评价员工的个性，评分依据因素包括：对企业忠诚度、交流沟通能力、对主管的态度、团体工作能力、决策能力。性格评分的业绩评估在法庭上不太能站得住脚，因为评分基础是个性而不是工作业绩。
行为评分
行为评分评价员工的行为而不是个性，如评估员工对客人的热情程度、是否乐于帮助客人、接受客人的小费是否会致谢等。饭店运营中一般很强调员工对客人的行为，对其他员工的行为，这与员工的工作职责同样重要，因此行为评分在饭店企业中会经常用到。
行为评估较性格评估更经常地成为法庭证据，因为行为评分直接与工作表现有关。但这种评分也有自身的问题，因为管理人员发现行为评分能接受很多完全不同的行为，而行为评分对行为的规定缺乏灵活性。例如，一个企业评估系统把某些行为定义为可接受范围，即为了企业的利益，员工必须展示定义范围内的行为。而管理人员在对餐饮服务员进行评分时遇到了难题，有些行为不在评分的范围内而客人常要求这种行为，尽管服务员的行为与公司标准不符，但客人很喜欢这个服务员。如果经理严格按照公司标准，这名员工可能得分很低，尽管客人对服务员的工作评价很高。
结果评分
上述例子中的员工可能在行为评分中得分很低，但在结果评分中就不同了，虽然员工行为与公司标准不符，但由于其结果是客人的褒奖，因此在结果评分中他或她会得到高分。但结果评分系统也不是完美无缺的。
有些经理可能会过分重视结果而忽视了行为和个性。例如根据一定时间内的接待客人量对前台服务人员进行业绩评估时，评分的结果可能是接待人数多的员工得高分，接待人数少的员工得低分。但接待多的员工可能因为在压力下工作，没能给客人留下好印象，不能对客人区别对待，使饭店丧失了未来的销售机会。
餐厅经理在结果评分时也会面临同样的问题，在一个特定时间段内服务的客人越多是不是就等于表现得越好呢 ? 怎么对员工的工作业绩进行比较 ? 如果结果评分只对总销售量打分，则服务客人最多的员工就能得最高分。
决定使用哪一种评分方法是一个复杂的决策过程，有些情况下工作决定了评估系统的选择，如厨师评估适合于结果评分法 ; 而有些情况下应将上述 3 种方法结合起来运用才能收到良好效果。
谁来进行绩效评估
很多 管理 人员仅简单地指派工作负责人对员工进行业绩评估， 93% 的情况下的评估由主管进行 ; 但这些人可能与所评估的员工实际接触很少。有研究表明，在评估的时间内真正与评估员工的接触时间可能只占 5% 到 10% ，而且这种接触是在特定情形下的，真正的互动接触可能更少。这种情况不能不令人怀疑这么少的接触是否足以做出准确的评估。从另一个角度看，员工的直属主管可能是最适合于评估的人选，因为他们了解整个部门和企业整体的工作目标。评分人可能受很多因素影响，员工业绩评估中的年龄歧视会是一个敏感问题。
在《年龄歧视雇佣法》的案例中包括业绩评估，如果员工 / 原告在 40 岁到 49 岁之间，企业胜诉的概率要高一些，因为陪审员普遍同情年龄在 50 岁以上的人。另一个与年龄有关 ( 评分者的年龄 ) 的调查显示，年龄较大的管理人员的整体打分水平较宽松，而年轻管理人员在人际交往能力方面给分较高。这些因素都强调了评估人选择的重要性： (1) 有助于正确的企业管理决策 ;(2) 受过训练的评分人能使评估更客观、有效、没有偏见。
员工的同事评估
有研究表明员工的同事评估是最好的评估方法，因为这可以制造员工同事接触的机会，这对饭店企业的团队合作非常重要。事实上，最近的调查显示，与员工同事之间经常性接触不同，经理人员经常与有的员工接触只是为了解决问题。这可以作为利用员工同事评估的一个有力依据，而这种评估是经理评估系统中最好用的一部分。大多数情况下，员工的同事评估与主管评估结果是非常接近的。
最近的研究显示，其实员工有很强的评估能力，在一项研究中，研究者发现在评估客人服务水平时，员工的评估结果与客人的评估结果有高度的相关性。经常使用员工的同事评估的企业提出的一个建议是，员工的同事一般与其他人的评估具有同等有效性，而且这种评估的特殊好处是能缓和同事之间的冲突。
下级员工评估
上海一家餐厅有一个规定，让员工对每一位上任 6 个月的经理进行评价，这种评价非常重要，如果分数很差可能会导致经理辞退。虽然没有多少企业会把员工评价与经理的任职联系得如此紧密，但这是一种值得借鉴的管理评估方法。
员工最了解经理的人际交往能力、权威性和领导才能。员工评估的基础是取决于对员工、管理人员和企业的信任程度，除非评估是严格量化的，否则很难实施。因为经理很清楚那些员工会说什么，而且员工的奖惩大权是握在经理手中的。据证明，这种评价方式的一大优点是在短期内可以有好的业绩预期。
自我评估
在业绩评估时待人宽、待己严的原则可能不适用，有研究表明自我评估并不比别人评估更严格。然而也有研究结果说明只有员工具有很强的自尊时评价才可能接近真实。但不管怎么说，这种评价方法能为确立培训和发展目标提供依据。
顾客评估
起初，饭店经理认为顾客评估是最好的评价方法，因为他们的满意是服务的最终目标，顾客评估也有助于明确培训需求。但是收集准确的顾客评估是很困难的，很多客人根本不填顾客意见卡，除非他们对服务特别不满或特别满意，其结果是顾客评估可能强调两极而不是一般水平。另外在 资料 处理时也很难将顾客评价结果和具体的工作要求关联起来，也就是说这些评估是不能用于法庭举证的。不过如果顾客评估和其他评价系统结合起来使用可以取得较好的效果。
360 度评估
360 度评估方法的得名是由于评估时涉及多个评估方：主管、合作者、同事、其他部门员工，甚至顾客和供应商。目前有 13% 到 26% 的美国企业不同程度地使用了这种方法， 13% 在评估时包括上述所有各方， 26% 至少用 3 个评估方，也有专家称之为“不完全 360 度评估方法”。 360 度评估方法在企业界推广速度很快，部分原因是因为团队环境的重要性。
这种方法让 4 个到 10 个评估方对每一个评估对象进行评价，包括客观评分和意见叙述。通常评估对象也会进行自评，自评结果连同其他资料一起分发给每一个评估方代表。 360 度评估反馈是不记名的，员工不知道是谁做的评价，只知道哪个评价是来自哪一个评估方 ( 主管、合作者等 ) 。使用这种评估方法的很多企业认为这个方法很有用，虽然不能完全杜绝但至少可以减少评估的主观偏见性。因此，这种评估结果可用于法庭举证。
360 度评估进行前要进行细致策划，在实施时要考虑下列建议：
·反馈必须是不记名的、保密的，只有公司在一定级别以上的管理人员可以看到评估者信息。
·要考虑到评估对象的任职时间长短，评估人和评估对象的一些历史背景资料是必要的。
·反馈资料要由专家进行数据分析。
·一定要做后续工作，在收到反馈资料后制定行动计划并实施。
·量化评估和陈述评估相结果，单有数字不能说明太多问题。
·避免疲劳评估，不要同时对每个人都进行评估。
尽管 360 度评估非常流行，它也有一些局限性：评估方的意见可能有分歧 ; 处理时间较长、管理复杂 ; 要求管理人员和员工学习一种新系统，并且增加了培训费用。使用任何一种新系统都可能带来“霍桑效应”，即短期的改进可能是由于系统变化的原因，要使用一段时间以后才能证明系统的真实效果。不过大多数使用这个评估系统的企业都认为这个系统非常好，并根据其评估结果决定奖励、提升和辞退等。
