营销与销售，是企业中非常重要的环节。虽景气已渐渐回升，但销售不管在哪个时代，都不是件容易的事，也非人人都能胜任的技能，但所有的产品、服务，都需要销售！在低利及微利时代，有必要再次确认现代营销战略的新思维。。 新思维之整体强势对整体弱势的对策 如果你的企业是强势企业的话，此时更应强化企业的品牌竞争力，才能直接攻击竞争对手(弱势企业)进而确保既得利益，维护既得市场，这也就是强势企业能于不景气市场中维持市场领导者地位的战略方向，另一方面，如果你的企业市场占有率是第二位而且与第一位的射程距离之差在3倍之内的话，很容易就成为第一位的攻击目标，因为强势企业可用市场区隔化战略开发新的目标市场和拉长产品线以及改良产品机能当作竞争战略来打击你，又可运用整体优势资源来个三军联合大作战，这样彼就能于扩大市场规模又能享受利益之同时，稳占市场领导者宝座；但对相对弱势企业而言，就要避开强势企业的整体攻势而采用重点化、集中化、差异化战略，例如加强顾客固定化(深耕)战略，就以食品这种便利品为例，企业销售部门必须做好路线规划与 管理 ，做好业务人员对客户(零售店头)的店内拜访作业，做好业务人员的日常PDCA管理循环，做好对客户( 零售店头)的店头稽核作业，亦即对现有的顾客采取彻底的防卫战略，努力提升通路客户(零售店)店内市占率(I M S ﹔Instor e M a r k e t S h a r e )，把顾客管理重点锁在贡献度较高的主要客户；又如彻底的产品差异化，拉开与强势企业产品在机能特色上的差异距离，即创造出“差别的优位特性”。另外在整体战略上，处于弱势的企业由于资源有限，应该集中火力做最适当的调配与运用，不打无准备之仗，不打无把握之仗，如此才能发挥销售效率，取得预估的战果。 新思维之分析竞争品牌的市占率趋势 应分析竞争企业各品牌别或系列别产品的市占率趋势，提出本企业的对策。你可发现整体市占率或许输给别人，但局部或某一品牌(系列)别产品赢过对方，这就是所谓局部的优势，弱势企业应该掌握局部优势(产品别、通路别、业态别、区域别)，攻击敌人相对的局部弱势，正如毛泽东说:“这样，在全体上，我们是弱势(就数量来说)，但在每一局面上，在每一个具体战役上，我们是绝对的优势，这就保证了战役的胜利。”此即兵法上所谓的“决胜点的悬殊——兵数相差悬殊但求局部胜利”的战略。这种战略是要集中兵力争取局部而非整体的优势。例如大型百货公司在营业面积、商品结构与品项内容上都比小型商店强，然而百货公司包含了许多优劣势不一的卖场，若逐一比较相同的品项，百货公司某一卖场所卖的商品不见得会比小型商店丰富，可能也不具特色，甚至前者个别卖场的营业面积也不见得高于后者。因此，小型商店应以丰富的品项、颇具特色的商品机能和诉求点、卖场面积 等方面的局部优势来对抗百货公司某一销售相同商品的卖场，如此将可转变弱势局面为优势局面了。
新思维之利润的创造与维持而非营业收入 企业应重视的 管理 项目是利润的创造与维持而非营业收入(量或金额)的高低。企业创造利润的主要来源在于“产品别结构比例上前面20％项目数所占的80％金额(营业收入)之总利润”，亦即经由ABC分析而掌握的重点产品项目数不但创造了80％的营业收入也应当同时创造80％以上的利润贡献，否则20－80法则只是在协助企业单纯提高营业收入，也会误导营销人员注重营业收入而忽略了创利职责。如果集中大部分资源(人力、预算、管理)于20％项目数上，却疏忽了每一单项产品的绩效(利润率)的话，充其量只完成营业收入这个缺乏绩效检验的数字，却要付出极大的代价(各种营销费用)，纵然提高了市场占有率，只是面子上好看，赢了面子输了里子也。专家们苦口婆心地建议企业要利用不景气时机，淘汰没有贡献度(低利润率且低周转率)的产品，但如果高周转率的产品却有相对较低之利润率的话并非好现象(虽然能够带来现金流量)，毕竟利润的创造与维持才是企业永续 经营 的基础，而不是营业收入。有些企业为了面子极力拉抬市场占有率而拼命烧钱(各种营销与管理费用)，因而降低了利润率与利润额，这是错误的策略。利用20－80法则来完成营业收入目标只能于短期内帮助企业度过营运资金的缺口，能够真正获利才是经营管理的上策。 新思维之重视过程管理甚于结果管理 企业应重视过程管理甚于结果管理。亦即营销人员要同时拟写及执行过程管理的目标项目(手段)与结果管理的目标项目(目的)，完成结果管理的目标必须以完成过程管理的目标为手段。换句话说，企业要达成结果型目标(销售目标与货款回收目标)必须是许多过程作业的能量累积，因而在过程管理的跟催作业上就要执行许多过程型目标项目，如客户数目标、新客户数目标、促销活动目标等等。在不景气时代里，企业要检讨的管理项目应当是这些为了达成结果型目标的过程型目标之跟催作业，因为只要全力检讨过程作业的执行效率与进度，就能一步一个脚印地达成结果型目标，只有逐步排除摆放在过程上的障碍物，才能顺利地走出一条康庄大道，可以说在不景气时代里，过程管理之重要性应大于结果管理。 新思维之 最佳财务规划是现金流量管理 对部分资金管理欠佳的企业而言，最佳财务规划是现金流量管理。有一句谚语云:“卖货头，摔货底。”实为应收账款(A /R)管理中的一句金玉良言，处于成熟期市场之企业一定会有金牛产品(C a s h c o w p r o d u c t )或成功地执行价格竞争战略而获得大量现金收入之产品，这些高周转率的产品可能是企业赖以为生的摇钱树，企业唯有做好现金流量管理，才能因为高频率的周转次数(天数)而提升资金运用的效率，这就是一元当两元用而获得三元之效果。在低成长的时代里，企业更要重视效率化与合理化经营管理，成功的现金流量管理是产生管理利润的不二法门，当所有营销
战略运用殆尽仍然不见效的时候，就是营运资金出现缺口之时，如果没有适当的现金流量控管，恐怕会产生黑字倒闭的危机，有一句谚语说得好:“田螺含水能过冬。”田螺无水就不能度过寒冷严冬，企业没有足够的现金就无法顺利 经营 下去，田螺所含之水就是企业的现金流量，尤其是中小型企业比大型企业更需要建立与强化现金流量 管理 体系。 新思维之销售通路及组织形态整合与运用 企业在销售通路、组织形态上应重新整合，弹性运用。根据产品特性、市场特性、通路特性与资金特性重新拟订一个合适的销售形态，勿执迷不悟拒绝变革，坚守原有通路模式，尝试新的模式更可触动市场潜力，新旧互动，激发潜能。例如采用间接销售模式(厂商——批发商——零售商——消费者)的企业可思考直接销售(拜访销售、通信销售、直接零售)模式，或是规划适当的直销比例，例如在我国经营直销业相当成功的雅芳公司，由于我国在1998年宣布取消多层次传销，禁止直销业发展，正面临生死存亡的无情打击与挑战，雅芳毅然决然改为店铺销售的间接销售模式，经过几年的努力，成功地突破无法直销之阴影，重新建立在中国市场的优势地位。另外企业可采异业结盟或战略同盟的模式扩大经营项目与开发不同的目标顾客群，例如服饰店兼卖咖啡形成复合型商店，又如美容店开发男性顾客等等都是异业结盟或战略同盟的佳例。 新思维之调整与强化销售组织的功能与任务 企业应调 整与强化销售组织的功能与任务，以便发挥综合战力。太平盛世时期的销售组织有太多的历史包袱与习惯领域(舒服区)，这些历史因素如果不设法改善的话，会在市场进入不景气时成为企业向前冲刺的绊脚石。首先检讨企业本身销售组织化的程度，组织化程度越高者表示企业越能掌控末端市场，反之就是受制于市场。一般而言，属于内部组织形态的营业所(分公司)组织架构的组织化程度最高，不论是直接销售还是间接销售，都能经由企业健全的内控机制来规划与掌控市场。而直接在企业外设置经销商体系的外部组织形态，组织化程度较低。很显然的，在不景气时期，企业更应把经营方针、战略、目标经由高程度的组织化体系迅速地贯彻到市场(末端消费者)，才能快速应对市场的需求。
