摘要：成本控制是酒店 经营 管理 中要研究的永恒话题。酒店的任何活动都涉及到成本，都应在成本控制的范围之内。酒店的成本控制对酒店的生存有着至关重要的作用，酒店是一个对物质和能源消耗非常大的一个主体，物质和能源决定了酒店的成本的大部分，而且，随着全球金融危机的深入，酒店业也是遇到了非常大的困难，所以，这个时期，成本控制对于酒店的生存的意义又变的更加的重要。本文就如何进行成本控制进行了探讨。 关键字：成本 成本控制 方法 原则 重要性 组成 一、成本及其组成 1.成本 广义的成本包括原材料、工资费用、其他费用(包括水、电、煤气，购买餐具、厨具费用，餐具破损费用，清洁、洗涤费用，办公用品费，银行利息，租入财产租金，电话费，差旅费等)即： 成本=直接材料+直接人工+其他费用 狭义的成本仅指酒店各营业部门为正常营业所需而购进的各种原材料费用。通常酒店的成本核算仅指狭义的成本核算。 2.成本的组成 酒店成本一般包括直拔成本、出库成本、毁损成本(盘点净损失)三个部份，即：酒店成本=直拔成本+出库成本+盘点净损失 所有酒店物资在进入酒店时须经过收货部验收(参与收货的人员有收货员和使用部门主管)，经收货部验收后，收货部根据物资申购部门和物资性质区别其是否入仓，入仓的下入仓单，不入仓的下直拔单，直接拔给使用部门使用。 盘点净损失是指通过实地盘点，盘点数与账存数之间的差异。酒店运作期间由于各种原因，不可避免会造成账实不符的情况，如出品后因没及时开单没收到钱，酒巴员不小心打破酒水，服务员打破餐具，失窃等。 二、与酒店成本升降紧密相关的三大要素 从我国酒店发展过程来分析,与酒店成本升降紧密相关的要素有三个方面,分别是劳动力成本升降、物质消耗成本升降与能源消耗成本升降。 (一)人工成本 人工成本是可由酒店经营层自主控制的最大一块成本,国内酒店一直没能解决好人力资源优化配置和有效利用的问题,在管理机制、用人机制和分配机制上滞后于市场发展的要求。具体表现在酒店业中有管理机制方面、用人机制方面、分配机制方面。 (二)物质消耗成本 这也是酒店成本控制的一大重点，众所周知，酒店对各种原材料，能源消耗是很大的，它所提的的一切服务即酒店的各种有形无形的产品都离不开各种原材料和能源。
目前主要存在以下几个方面的问题: (1)缺乏科学的完善的成本控制系统; (2) 规章 制度 执行不力; (3)采购制度与采购方法不合理; (4)缺乏对节约费用和成本控制的宣传。 (三)能源消耗成本 酒店能源消耗成本升降主要受四方面因素影响:(1)价格因素;(2)设施因素;(3)设备因素;(4)浪费因素。 概括起来,国内酒店的能源费用支出升幅较快。内资酒店能源费用一般占总费用的9%左右。而外资酒店能源费用一般占总费用的7%左右。 三.成本控制 一.成本控制的概念
酒店经济效益的好坏，直接关系到国家和酒店的利益，因此，成本控制问题不仅仅是酒店自己的事，需要酒店和综合经济 管理 部门共同努力才能完成。酒店和社会都要承担降低成本的责任和义务。所以，成本控制可分为宏观成本控制和微观成本控制两大类。 所谓宏观成本控制是指国家综合经济管理部门采取各种措施来降低酒店成本费用的支出。国家宏观经济管理部门出台的各项方针政策，对酒店成本费用的发生额影响很大。如成本开支范围、税费的收取比例、价格政策、产业扶持政策等，都会对酒店的成本费用造成重大的影响。如果国家综合经济管理部门通过制定一些有利于酒店的政策，可以从宏观上控制酒店成本费用的发生。如果宏观经济管理部门制定的方针政策不利于控制酒店成本费用，酒店所采取的各项降低成本、控制成本费用发生的各项措施，效果就不是非常明显。所以，宏观成本控制对于酒店的成本控制来说是非常重要的一个方面，有时关系到酒店成本控制的成败。 所谓微观成本控制是指酒店的会计部门在整个酒店范围内所实施的控制，它主要是对酒店应完成的各项成本指标所进行的控制。实施微观成本控制，可以使酒店采取有效的控制措施，以利于全酒店被控指标的完成。同时酒店内部各级核算单位（如房务部、餐饮部），也应根据酒店成本管理部门下达给本部门的各项有关成本指标，并结合本单位的具体情况，制定出合理的成本控制程序和方法，进而确保全酒店被目标的完成。 宏观成本控制和微观成本控制虽然实施的部门不同，但两者之间还是有联系的。主要表现在宏观经济管理部门制定的各项方针政策需要微观成本控制部门来具体执行。有时，宏观经济管理部门制定了许多方针政策，对酒店来说，应该用足用活这些政策。有时酒店由于各种原因没有认真研究国家的各项方针政策，本来一些政策对酒店来说是有利的，但酒店却没有落实，使酒店多交了一些税费或未充分利用其他的一些优惠政策。因此，酒店应经常与有关部门联系，研究国家的各项方针政策，用好用足国家的各项政策，其实这也是降低成本的一个方面的措施。现在有一些酒店，不是认真研究国家现有的一些方针政策，将其中的一些优惠政策用好，而是不断向国家要政策，申请降低税费，而对于一些现有的政策却没有认真地进行研究。因此，应克服这种倾向。 二.酒店成本控制的重要性 1.是酒店增加盈利的重要途径，直接服务于酒店的目的。 无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有酒店，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其存在的价值。 2.是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。 外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。酒店用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。 3.是酒店发展的基础。 成本低了，可减价扩销， 经营 基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多酒店陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，酒店没有抵抗能力，很快就跨下去了。 二.酒店成本控制系统的组成 包括组织系统、信息系统、考核 制度 和奖励制度等内容。 1.组织系统 组织是人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式。一个酒店的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级，平均控制跨度是指一个单位所属下级的数目。一个酒店的组织机构还可以用权利集中和分散程度来描述。在一个酒店里，权利很可能在一个职能领域中高度集中，而在其他职能领域则高度分散。一般说来，服务、财务和人事管理都属于高度集中的领域。 2.信息系统 也就是责任会计系统。责任会计系统是酒店会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。 责任会计系统主要包括责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。 通常酒店分别编制销售、生产服务、成本、财务的预算。主要按生产服务经营的领域来落实酒店的总体计划。但为了进行控制，必须按责任中心来重编预算，按责任中心来落实酒店的总体计划。这种工作被称为责任预算，其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。 在标准下达后，要按责任中心来汇集和分配。在进行核算时，为减少责任的转嫁，分配共同费用时，应按责任归结选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品和劳务，要拟定适当的内部转移价格，以便考核各自业绩。 3.考核制度 是控制系统发挥作用的重要因素。主要内容： 规定表责任中心目标的一般尺度。它因中心的类别而异，可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干级次目标的尺度，如市场份额、次品率、占用资金的限额等。 规定责任中心目标尺度的唯一解释方法。 规定业绩考核标准的计量方法。例如，成本如何分摊，相互提供产品和劳务使用的内部转移价格，使用历史成本还是重计成本计量等。 规定采用的预算标准。例如，使用固定预算还是弹性预算，是宽松的预算还是严格的预算，编制预算时采用的各种常数是多少。 4.奖励制度
是维持控制系统长期有效运行的重要因素。 人的工作努力程度受业绩评价和奖励方法的影响。奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式，惩罚是一种负奖励。 三.成本控制的原则 1.经济原则 因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些酒店为了赶时髦，不计工本，搞了一些华而不实的烦琐手续，效益不大，甚至得不偿失。 经济原则很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制。 经济原则要求能降低成本，纠正偏差，具有实用性。 经济原则要求贯彻“例外 管理 ”原则。例如，对脱离标准的重大差异展开调查，对超出预算的支出建立审批手续等。
经济原则还要求贯彻重要性原则。 经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划和出现的始料未及的情况，控制系统仍能发挥作用，而不至于在市场变化时成为无用的“装饰品”。 2.因地制宜原则 不完全照搬，适合特定酒店：对大型酒店和小型酒店，老酒店和新酒店，发展快和相对稳定的酒店，市场方向不同的酒店，以及同一酒店的不同发展阶段，管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应当区别。例如，新酒店的重点是销售和建造，而不是成本；正常 经营 后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点转为扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老酒店，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。适用所有酒店的成本控制模式是不存在的。
