管理 中的协调与沟通
大家好，今天我和大家切磋的一个主题是管理中的协调和沟通。为什么要谈这个主题呢？在现实管理过程中，我们确实从量上来看，大剂量的工作是在进行协调沟通，比如我们常说的管理中的两个 75% ，第一个 75% ，管理中大剂量工作是在进行什么呢？协调、沟通，比如谈话，谈判，座谈，面谈，发传真、发文件，甚至你对别人的批评、表扬干什么呢？进行协调沟通。第二个管理中的 75% ，就是我们工作中往往出现摩擦、冲突、矛盾、障碍，其中 75% 是由于协调沟通不畅引起的，所以协调沟通在现实的管理过程中，确实起着很重要的作用。究竟什么是协调沟通，这样我想和大家从这样几个方面来切磋。 第一，对协调沟通的认识问题。什么是协调沟通。协调能力的认知。第二点，我们重点谈谈对什么进行协调，就是对组织目标进行协调。第三点，我们把组织中人和人之间重要关系，要作为一种重要的资源来对待，那就是人际资源的协调，怎么整合人的资源，为组织的目标去服务的问题，实现组织目标要通过整合资源来达到目的。最后，我们为了在管理中能更好的担当起协调沟通这个职能角色，我们就要从自身的能力开发素质的提升，着眼于对自我协调，领导者的自我协调。 第一个问题，什么叫协调，什么叫沟通。我们来看看，我们所说的协调是领导者怎么运用自己的权力、威信，以及各种方法、技巧，以领导活动中各种资源、各种关系、各种层次、各个环节、各个因素把它组合起来，行动一致，形成组织活动、社会合力，达到组织目标，取得组织绩效，这样一种管理过程，我们称之为协调。可以这么说，在现代管理当中，领导善于协调还是不善于协调，可能会使同样的组织权利产生不同的权力效应，一会儿我们用案例来分析这个问题。协调的含义当中，关键要把握什么，领导者怎么运用自己的权力，这里的权力是什么权力呢？是硬权力，是组织赋予你的法定权力。如你的指挥权、你的用人权，你的资源支配权，这类的威信指的领导的软权力，比如你的能力，领导者的魅力、影响力、号召力、凝聚力，甚至协调力，领导者运用硬权力加软权力，并且综合运用各种管理的原则、方法、技巧，把组织资源整合起来，形成一种组织的活力，社会的合力，来达到组织目标，取得组织绩效，我们说这种管理过程就称之为协调。为什么刚才我谈到，领导者善于协调，不善于协调，会使同样的组织权力产生不同的权力效应，为什么有的是卓越的管理者，有的会在管理中遭到挫折和失败，那我们来分析这个案例。 比如上个世纪，被管理界称之为创造管理史上奇迹的艾柯卡，艾柯卡创造了世界两个五百强，人类一生能够做成一件事情，就不得了，艾柯卡创造了两个世界五百强，他原来是福特公司行政总裁，干了几十年，确实把福特公司搞得非常卓越，后来他离开了福特，去了风雨飘摇的克莱斯勒，他受命于危难之际，结果经过他五年精心协调，使一个濒临破产的企业又起死回生，又回到了世界五百强，所以人称他为世界管理史上创造奇迹的艾柯卡，艾柯卡总结了一生自己成功的管理经验，说了一个很有哲理的话，他说，对于一个优秀的管理者来讲，协调能力就是一切，他怎么获得成功的呢？我也给他总结，至少他要达到组织目标，要完成两个协调功能，第一个是外协调，第二个是内协调，我们说的外协调就是领导者对自己组织外部资源整合的能力，对社会的政治、文化、经济等等整合资源的能力，叫外协调，还有一个功能就是内协调，对内部组织资源整合的能力，对人的资源、物的资源整合能力，艾柯卡既善于外协调也善于内协调，我们说他善于外协调，比如他到了克莱斯勒，第一件事，他要对组织外部的资源进行整合，他要说服国会，同意给他濒临破产的企业贷款做担保，还真成了，国会还给他做了担保，同时还要对组织内部进行资源的整合，内协调，他想说服员工，大家在困难时期能不能携起手来，为了共度难关，我们削减点工资好不好，可是这个方面受到工会方面的反对，工会投了不信任票，他一看，这样不行，他于是又找了一个机会，有一次劳资双方核心人物参加的会上，他当场做一个决定，他说本人下一年度只拿一美元工资，作为一个跨过集团的企业老总，全年只拿一块钱，感动了工会，立刻就支持他，要么大家就打破饭碗回家呆着去，要么我们就共同携手共度难关，所以不到很久的时间，经过五年，他的精心协调，把一个濒临破产的企业，让它起死回生，又回到了世界五百强，这是一个成功的、优秀的管理者。我们刚才讲到，同样的组织权力，善于协调还是不善于协调呢？可能会使同样的组织权力产生不同的权力效应。
再比如，上个世纪我们知道 IT 业兴旺发达，当时被称之为创造 管理 史上奇迹的有一个人，是谁呢？就是苹果公司创始人乔布斯，苹果公司在乔布斯的引领下，创造了世界辉煌，人称他为日部落公司，为什么这么辉煌呢？他确实很有奇才，在他的带领下，苹果公司研发了苹果一型，苹果二型，就是我们 DOS 系统核心技术，以及他有三百个员工，每个人都成了百万富翁，所以人称他为日部落公司。后来有一段人们把苹果称之为枯萎的苹果，衰败了，为什么？就是领导者不善于协调管理，差点把一个稀世珍宝给毁了，乔布斯既不善于外协调，也不善于内协调，我们首先看他不善于外协调。 苹果公司的文化是一种封闭、内向的管理文化，藐视别人的存在，结果他一心一意只生产自己的品牌机，它的机器不能和其他机器相兼容，失去了市场，也应该说他失去上帝了。同时苹果公司又不善于内协调，苹果公司的核心文化是什么？叛逆，恰恰这种叛逆精神为公司的灭亡埋下了种子，从公司成立那天开始，有经验的管理层，叫斯卡利，而乔布斯不善于和管理层联手，结果两类人员水火不相容，打得不亦乐乎，差点把一个稀世珍宝给毁了，这时候苹果委员会做了决定，决定解雇乔布斯，把老板的鱿鱼给炒了，所以老板存在组织就不存在，所以宁可养着他，请他回家去。为什么会出现这个问题呢？有时候我们可以从社会心理层面来分析，正如古希腊哲学家赫拉柯蕾特说了一句话，有时候一个人的性格就决定他的命运，在现实生活中，可能还是有不少现象，乔布斯出身孤儿，小的时候没有得到很好的关爱，后来一个美国工程师领养他，把他送到美国有名的私立中学，结果他不好好念书，天天逃学，大学念到一年就不念了，到处游荡，最后 21 岁这一年，游荡到哪呢？印度，后来领悟人生，决定创办一个公司，起名叫苹果公司，别看念书不怎么样，确实在 IT 业是一个奇才，不到一年功夫，就使苹果公司拥有上亿美元的资产，他的 300 个员工，每个人都成了百万富翁，可惜他不善于协调管理，差点把一个稀世珍宝给毁了。所以我们刚才讲了，从某种意义上讲，协调已经成了维系组织正常运转的重要纽带，领导者善于协调还是不善于协调，成了维系组织正常运转的重要年代，从这个意义上讲，协调已经成为管理的本质，这是从质的规定上看，为什么我们强调协调有时候会成为管理的本质，有一本翻译过来的书叫《管理学》，是韩国的哈罗德孔茨写的，在这本书上，哈罗德孔茨他们给协调下了一个定义，哈罗德孔茨他们认为，很多权威人士把协调看作是主管人员一项独立的职能，然而我认为把协调看作管理的本质更为确切，为什么呢？因为主管人员的中心任务就是协调组织内部在时间上，在利益上，力量上的分歧，大家分散的目标协调到组织目标，从这个意义上讲，可以说协调已经成了管理的本质，管理的目的。 刚才我讲到，从管理的幅度来讲，我们大剂量的工作都是在进行协调和沟通，什么是沟通，我也简要地跟大家谈一谈。我们所说的沟通和协调是什么关系呢？是达到协调管理的一种桥梁、工具、手段，具体的协调沟通中的沟通是指人和人之间传达思想，转移信息这样一种过程，也是一个人获得他人的思想、见解、感情、价值观这样一种途径，人们通过这种思想沟通的交往桥梁，彼此分享感情和支持，消除误会，增进了解，这就在进行沟通。我们应该说在现代管理中，无论东方还是西方，都把协调沟通看得很重，比如说，这世界上发生的种族之间的冲突，民族之间的战争，甚至在组织当中，发生领导者不能被别人理解，或者别人也不理解你，可能简单概括就是协调沟通，当然还有更复杂的社会因素，但是我们从管理角度来讲，确实东西方人把协调沟通看得很重。比如，我们说上世纪亚洲出现了四小龙，当时日本发展异常迅猛，它在跟美国一争雌雄，所以美国人很有危机感，忧患意识，他派了很多管理专家，经济学家，探讨为什么东方人把人类的管理推进到一个崭新的层次，于是就考察了日本的社会、政治、经济、文化，发现日本的成功不是基于技术，也不仅仅是基于资金，这些方面西方不亚于日本，也不仅仅是基于人才战略的成功，有这个因素，为什么说不仅仅是基于人才战略呢？大家知道，二战的时候，美国让日本在投降书上签字的时候，同时给他提了个条件，说你没有裤子穿，也必须办教育，所以日本将近 60 多年来，一个非常成功的经验，就是他的人才储备，善于办教育，他认为自己这个国家近半个多世纪发展得之所以这么迅猛，跟人才储备有关系，但是可以这么说，我为什么要讲协调沟通这个概念，讲人才战略，因为美国人考察了日本以后，发现他的成功不是基于技术，不是基于资金，也不仅仅是基于技术，美国的人才战略要比日本早得多，从 30 年代开始向全世界做了大批的优秀的科学家和人才，网罗到美国，这就有一个过程，有一个什么关键呢？当希特勒 30 年代初期上台的时候，第一件灭绝人性的事就是大批屠杀犹太人，非常多优秀的科学家很多是犹太人，比如，爱因斯坦，比如很多大亨，都是犹太人，他们就纷纷逃离了欧洲，跑到了美国，所以美国从 30 年代就开始网罗世界的人才，让这些人在美国的科学界最尖端的领域帮美国研发核能物理，包括原子弹等等。 50 年代美国人改变了战略，不让这些人在最尖端的领域搞研究，出于国家安全战略的因素，更为深刻的是这些人干嘛去了呢？到大学当教授，让他们在大学当教授的深刻原因就在于希望科学家把他们的思维方式、理念、智慧复制培养美国一代又一代的后来人，所以美国的人才战略确实是很有长远的眼光，所以管理中有一个叫马太效应，我们讲贫穷的更贫穷，富有的更富有，几千年来，在现实生活中起作用。
那么，美国人就奇怪了，说成功不是基于资金，不是基于技术，也不仅仅基于人才战略，到底是为什么呢？考察来考察去发现日本的成功，是基于一种深层次文化背景上的因素，是什么因素呢？就是把我们儒家思想的内协外争理念成功的运用到 管理 当中，创造了一个内协外争效应，就是对内部协调，对外部抗争的效应，美国人应该说是一个移民国家，它的成长 250 年，比我们中华民族差远了，为什么，它近现代以来发展很快，我认为它有一个主导思想，他们推崇实用主义哲学，凡是有用的东西都为我所用，他们认为东方人成功是基于深层次文化背景上的成功，是推崇儒家思想和为贵，所以他们很快自己也在很多高等院校和培训机构，设立了中国辩证管理研究思想机构和部门，比如美国西点军校就成立了中国古代辩证法思想研究史，为培养高级人才提供思想门户。 大家知道，老子曾经说了一句话，叫治大国莫烹小鱼，这句话被里根引入，里根说，老子早就说了，治理国家就像煮小鱼，煮小鱼是不能够老是翻个子，这样小鱼容易碎烂，治理国家跟煮小鱼一样，不要处处设卡，不要频繁变换政策，不要处处扰民，而是要亲近取道，无为而治，所以我们讲，其实协调，和为贵是我们中华民族博大精深的管理思想内涵，我们应该很好的把它加以总结、升华，在管理中为我所用，这是我简单和大家谈了谈第一个方面的问题，什么是协调，什么是沟通，协调沟通能力的认知。 下面我要重点和大家讨论的是第二个点，协调什么呢？沟通什么呢？那就是对组织目标的协调。首先我们需要了解领导的第一要职是什么，我们要协调组织目标，领导的第一要职就是决断，明确、正确的组织目标。关于决策和决断的问题，从管理学角度讲，从组织的角度叫决策，而组织的决策，往往会落实在每一位实际工作中领导者的身上，那就是决断，我们中国也有一个管理大师，大家知道是毛泽东，毛泽东一生用他丰富的领导实践，用本土化的经验，丰富了管理的实践，理论，毛泽东在他丰富的领导著作当中，毛泽东选集当中，提出了领导者有两个重要的职能角色，第一个叫什么呢？出主意。第二个是用干部，出主意我们说叫拍板定案，从组织角度讲就是决断，关于这个决断问题，还有尼克松也写了一本领导学的书，叫《领袖》，在这个书里，尼克松就问领导者一句话，领导应该干什么呢？尼克松自己回答，说领导的第一要职就是决断，明确、正确的组织目标，无论是毛泽东说的出主意，还是尼克松说的决断明确、正确的目标，从组织角度讲叫决策，从领导个人角度讲就叫决断，拍板定案。什么是决策，什么是决断呢？我们说它的核心思想强调的管理者、领导者要立足于现有的资源、条件、情况，对未来事物、方案的一种抉择，价值选择，就叫决断。确实决断是对我们领导综合能力素质的挑战和考验，是对我们的知识、智慧、经验、能力、素质、心理，甚至是胆识一种综合能力的体现，因此在管理中，我们要提升这些方面的能力，开发自己的管理水平，开发自己管理的素质。在决策和决断，组织明确、正确的目标的时候，我们还要同时注意避免克服一些管理的负效应，所以我们说，协调组织目标当中，关键是尽量的要注意避免出现管理的负效应，究竟应该避免哪些负效应，我们和大家一块儿切磋。 第一个要注意防止目的颤抖，什么叫目的颤抖呢？就是由于过多因素的影响，使我们领导者做不出决策，这就叫目的颤抖，目的颤抖最初来自于一个心理学的范畴，由于过多心理因素的影响，使一个人会把事情搞得一团糟，后来人们把心理学的范畴引入管理学、领导学，就叫目的颤抖，在管理学当中，有名的目的颤抖有一个效应，叫不里丹效应，这是一个负效应，不里丹是一个寓言故事家，他用饿死在两堆柴草中一个小毛驴，形象的比喻管理者、领导者往往不能做决策，做不出决策，而犯了目的颤抖的决断错误，不里丹这个地方有一个村民的驴子有一天出去觅食，突然小驴子发现两堆柴草相距十米，在不里丹小毛驴的左边是一大堆干草，在右边是芳香的嫩草，相距十米的柴草，小毛驴很高兴，于是它想，我要吃饱，还得吃好，它先跑到大堆的干草，刚想吃，不行，我吃干草，那边的嫩草别的驴子吃掉，我不是尝着新鲜很可惜，所以我先吃嫩草吧，它跑到嫩草刚想吃，这嫩草虽然好吃，太少，我吃嫩草的时候，那边大堆的干草让别的驴子吃掉，我岂不是要捱饿？还是吃干草吧，它跑到干草想吃嫩草，跑到嫩草想吃大堆的干草，它又想吃饱又想吃好，又怕草被别的驴子吃掉，于是就来回奔波于两堆柴草之中，最后终于饿死途中，这个寓言故事被引入管理学，就成为有名的不里丹效应，不里丹这个地方的小毛驴犯了一个严重的决策错误，目的颤抖，把它自己的姓名搭进去了，这是我们管理中会出现的一种失误现象，这是一种失败的结果，什么原因造成这种失败的决策结果呢？我们要善于分析，那就是要知其所以然，它的饿死结果我们知道是一个败局，知其然，但是我们在管理过程中，往往应该寻根溯源，寻找事物产生的原因，这个在管理中叫归因理论，我们现在用归因理论分析不里丹小毛驴犯目的颤抖，是什么原因造成的呢？那我给大家从三点来分析。
第一个，认知失协的问题。什么叫认知失协呢？就是认识问题发生了偏差，不能够正确的认识事物的本质，不能正确谈到事物发展的规律，叫做认知失协。确实，我们人对事物的直观判断和预测，往往和客观事物本身就有差异性，这种差异性怎么造成的呢？可能是我们人的认识有局限性，我们人的认识有一定的主观片面性，所以造成我们对事物判断出现误差，这就叫认知失协，也叫认知偏差。无论对人的认识还是事物的认识都会出现这种现象，怎么来克服这个认知失协呢？就要提高领导者的认知能力。 关于认知能力，大家知道，我们现在国际组织倡导成为一个学习型组织，学习型组织有四大重要的学习支柱，四大学习支柱，学习的第一个支柱是什么呢？就是提高领导者的认知能力，学习认知能力。第二个学习支柱是学习做事的能力，第三个学习写作精神，第四个学习生存和发展的能力。认知能力是放在第一位的，第二个是做事的能力，怎么把事情做好，就是彼德德鲁克说的，领导要做正确的事，下属要把事情做正确。第三个涉及到协调沟通能力，第四个是学习生存和发展的能力，认知能力放在第一位。同样美国著名兰德公司做了一项研究，培养未来的领导者，应该具备 19 项指标体系，而这 19 项指标体系最核心的是前五项，我们称之为核心的领导力，这个未来领导者的第一个核心领导力是什么呢？认知能力。第二，沟通能力。第三个，个人特质，个人具有的个性、品质特征，是什么样的个人特质呢？领导者的诚信能力，你的信誉系统，第四个，是对不确定性因素的规避和应变能力。第五个，核心领导力，那就是协作精神，团队意识。把认知能力也是放在第一位。领导者都不善于认知就不能正确选择自己的行为和方向，认知能力关键是解决什么问题呢？认知能力当中，有核心的两个因素，那就是领导者的理念和思维方式的问题，理念和思维方式确实是对一个领导者至关重要，因此可以说现代领导者的理念和思维方式，决定了领导水平的高低，一个民族它的理念和思维方式决定了一个民族的兴衰，一个民族的崛起首先要解决它的创新能力当中核心要解决理念和思维方式的问题。那么理念当中，关键一定要抓住两个理念，哪两个理念？第一个就是科学理念，第二个是人文理念，我们说的科学理念就是尊重客观规律，按规律办事，我们学习 管理 就是学习尊重客观规律，探讨客观规律，管理社会，管理人，按照规律去进行管理，人文理念解决的是以人为本的问题，那就是民生问题，我们说无论是自然界的规律，还是社会的规律，人们必须去遵循，不能违背，只有遵循了规律，我们才能管理得有效率。
