借助评估、培训以及奖励计划，希尔顿一直都在尽力使自己的客户服务完美无缺。它的努力没有白费：这家连锁酒店集团位于美国酒店业顾客满意指数榜的首位;每间可用房间都创造了不菲的收入。说到客户服务，如今在酒店业，希尔顿是行业龙头，而其他公司也奋起直追。在最新的ACSI(美国顾客满意指数)调查中，希尔顿位居酒店业的榜首，把万豪甩在身后。ACSI是随机选取顾客，调查他们对产品和服务的满意度，以及他们对产品和服务价值的评估。在近几年的榜单中，希尔顿都是高高在上，要么盘踞龙头宝座，要么距离龙头宝座仅一步之遥。
ACSI的执行董事David Van Amburg认为：“希尔顿大部分时间都是行业的领头羊，它显然有些过人之处。”然而Hartigan先生说，希尔顿登上ACSI之颠一点也不出人意料，为了完善客户服务，公司每年花费数百万美元来培训、奖励员工，不断对员工进行绩效评估并发现问题，从不停止培训。
在员工的 培训计划 中，有一个计划是“骄傲之心”——由员工选出他们认为提供了最佳服务的同事。荣誉获得者除了获得一张350美元的支票，他们还可以享受无比的荣耀：祝贺他们的 标语 、音乐、卡片，还有公司总部打来的祝贺电话。今年希尔顿把荣誉授予了350名员工，预期明年获得奖励的员工将达到700人。这个奖励计划的 成本 是与特许经营商分摊的。希尔顿自己每年的支出为50万美元，将来这个计划的支出可能逾1百万美元。
我们看到希尔顿在这些榜单中的成绩与其严格的招聘、缜密的培训系统还有对员工多方的绩效评估密不可分。希尔顿对员工从多方位进行绩效评估，人事 主管 和培训主管每隔定期的时间就位员工进行专业技能的培训和评估、奖励员工。长期如此以保证员工保持高涨的工作情绪和高质量的服务。
那么像希尔顿这样的国际酒店，为了保证有高质量的员工对顾客进行高质量的服务，他们的人事部门和高层是根据什么样的标准来对员工进行评估的呢?又是从哪些角度进行全方位的考核的?
主要评分系统
在开发一种业绩评估体系时，管理人员必须首先明确打分的行为是什么。评分系统主要有3种：性格评分、行为评分和结果评分。
性格评分
性格评分主要用于评价员工的个性，评分依据因素包括：对企业忠诚度、交流沟通能力、对主管的态度、团体工作能力、决策能力。性格评分的业绩评估在法庭上不太能站得住脚，因为评分基础是个性而不是工作业绩。
行为评分
行为评分评价员工的行为而不是个性，如评估员工对客人的热情程度、是否乐于帮助客人、接受客人的小费是否会致谢等。饭店运营中一般很强调员工对客人的行为，对其他员工的行为，这与员工的工作职责同样重要，因此行为评分在饭店企业中会经常用到。
行为评估较性格评估更经常地成为法庭证据，因为行为评分直接与工作表现有关。但这种评分也有自身的问题，因为管理人员发现行为评分能接受很多完全不同的行为，而行为评分对行为的规定缺乏灵活性。例如，一个企业评估系统把某些行为定义为可接受范围，即为了企业的利益，员工必须展示定义范围内的行为。而管理人员在对 餐饮服务员 进行评分时遇到了难题，有些行为不在评分的范围内而客人常要求这种行为，尽管服务员的行为与公司标准不符，但客人很喜欢这个服务员。如果经理严格按照公司标准，这名员工可能得分很低，尽管客人对服务员的工作评价很高。
结果评分
上述例子中的员工可能在行为评分中得分很低，但在结果评分中就不同了，虽然员工行为与公司标准不符，但由于其结果是客人的褒奖，因此在结果评分中他或她会得到高分。但结果评分系统也不是完美无缺的。
有些经理可能会过分重视结果而忽视了行为和个性。例如根据一定时间内的接待客人量对前台服务人员进行业绩评估时，评分的结果可能是接待人数多的员工得高分，接待人数少的员工得低分。但接待多的员工可能因为在压力下工作，没能给客人留下好印象，不能对客人区别对待，使饭店丧失了未来的销售机会。
餐厅经理 在结果评分时也会面临同样的问题，在一个特定时间段内服务的客人越多是不是就等于表现得越好呢?怎么对员工的工作业绩进行比较?如果结果评分只对总销售量打分，则服务客人最多的员工就能得最高分。
决定使用哪一种评分方法是一个复杂的决策过程，有些情况下工作决定了评估系统的选择，如 厨师 评估适合于结果评分法;而有些情况下应将上述3种方法结合起来运用才能收到良好效果。
