酒店人力资源柔性 管理 探析
社会主义市场经济体制的确立，为人的个性发展提供了社会经济条件和根本动力。我国 30 年市场经济的发展，极大促进人们个性的发展。特别是在新的经济体制和信息环境下成长起来的“ 70 后”、“ 80 后”甚至“ 90 后”已逐步融入社会主流，成为社会发展力量的生力军。他们具有的鲜明个性挑战着生产生活各个方面的传统理念，使之出现明显不同，我们称这样一个人的独立性、开放性特点突出的时代为个性化时代。传统的酒店人力资源管理，在个性化时代同样遇到了诸多新问题和挑战。
一、个性化时代酒店人力资源管理遇到的突出问题
1 、传统管理理念强调规范、统一的服务程序，忽视了员工个性的需求。
传统酒店服务强调“客人是上帝”、“客人永远是对的”等 服务理念 ，强调服务规范的标准与统一，某种程度上压制了作为个体的服务人员的个性。加之大部分 酒店企业文化 建设的缺失和培训的流于形式，以及工作方法的简单粗暴，使服务理念无法内化为员工个人素质。这种不被接受和内化，丧失个性、甚至尊严的服务理念和程序化的管理要求，根本无法对抗外界文化的冲击和员工个人内心的萌动。造成员工对所从事行业的不认同，和对服务理念的抵制和排斥，这往往与酒店希望的管理效果背道而驰。社会上对酒店行业流行的没出息、侍候人、青春饭这些误解，更是加深了传统管理理念与员工个性发展的冲突，使 酒店管理 办学与招工同样困难重重。
2 、酒店劳动密集型特点要求员工吃苦耐劳与年轻一代成长环境造就的个性冲突明显。
酒店属于劳动密集型企业，机械化程度低，主要靠人工劳动完成工作任务。接待任务的繁重加上服务礼仪的约束，让员工在体力上付出很大。而年轻一代由于多是独生子女，加上成长环境优越，很少有体力劳动的习惯和耐力。两者的冲突造成酒店用人 成本 的增加和员工队伍管理难度的加大。
3 、员工自我定位偏高，不胜任酒店的基层工作。
在浮躁的环境和鲜明的个性的共同作用下，很多酒店员工看低基层岗位体力劳动的性质，不认可自身工作的社会价值，把基层工作看做晋升和跳槽的跳板。员工对自我定位偏高，不甘心从事基层的体力型工作。这样的心态使员工不能脚踏实地做好本职工作，不能专研岗位业务，往往好高骛远，做事缺少恒心，常常半途而废。
以上几个原因加上近年酒店业利润空间不断降低，员工福利徘徊不前，造成酒店业员工流动性大， 服务质量 很难保证的现状。
二、酒店人力资源柔性管理的理念
近年随着对管理新问题不断的探索和和谐理念在管理中应用，柔性管理的理念逐渐出现在管理的各个领域。柔性管理与刚性管理相对，本质上是一种“以人为中心”的管理，要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力 ( 如上级的发号施令 ) ，而是依靠人性解放、权力平等、民 主管 理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
柔性管理与刚性管理的比较
刚性 管理
柔性管理
决策权力集中
下属有一定自由决策权
强调对成员外力管理
重视平等人际间沟通
依赖自上而下的层级控制
实行扁平结构的弹性管理
好于平稳控制
善于管理革新
管理风格不易变化
管理风格具有可塑性和应变功能
重视成员现有能力、缺乏继续学习的观念
有强烈的学习欲望，重视继续学习能力
只注重对成员的工作管理，注重企业发展
关心成员的生涯发展，企业与员工共同发展
认为人工作就是为了追求经济利益，重视物质激励
突出成员在组织发展中的主体作用，以愿景激励和释放成员的积极性和创造力
强调高层管理统管，部门分工，各自负责
提倡无边界管理，按市场需要灵活组建团队
强调组织管理结构的稳定性，注重成员的专一技术
适时调整组织机构，倡导成员一专多能，灵活机动
三、个性化时代酒店人力资源柔性管理的必要性分析
1 、只有柔性管理下的员工才能发挥各自的个性，提供体验经济需要的个性化服务产品，来应对复杂、激烈的市场竞争。
随着经济的发展，人们意识的转变，人们对包含服务的产品要求越来越高。有学者将以服务为依托，以商品为载体的经济形态，称之为体验经济，足以说明在现在的服务型经济形态十分重视人的心理因素。体验经济具有互动性、差异性、消费主动性、实时性和延续性等特点。酒店服务产品是典型的体验型经济产品，产品包含大量的人工服务，客人对产品充满差异化、个性化的期待。传统酒店管理以刚性管理理念占主导地位，强调服务规范的标准、统一，强调绩效的可量化。因此刚性管理下很难产生体验经济需要的个性化服务产品，也很难适应市场的需求。柔性管理“以人为中心”，在人格独立、民主管理的前提下，释放员工的个性，以员工对企业强烈的归属感与向心力为动力，激励员工设身处地为客人着想，为客人提供差异性、个性化充满美好回忆的体验型服务产品。柔性管理不仅缓解了个性化时代统一管理 制度 与个性发展间的矛盾，更是增强了酒店企业在体验经济时代适应竞争的能力。
2 、酒店内部人力资源情况的新特点，要求我们采用柔性管理。
诚如前文所提到的在个性化时代优越环境中成长起来的个体，他们在具有无比张力、蓬勃朝阳个性的同时，也缺少了前辈们身上吃苦耐劳、坚韧忍耐的特质。他们往往对自己定位不准，往往缺少脚踏实地的工作作风。在工作中他们的这些特点往往与传统的管理方法发生强烈摩擦，使酒店的管理遇到困难。柔性管理可以以人性之柔，化解制度之刚，使我们新一代的员工克服身自己的缺点，发挥身上特有的朝气与创造力，完成我们的管理。
3 、酒店外部 经营 环境，要求我们采用柔性管理。
随着酒店行业的不断发展和利润空间的不断降低，酒店业的竞争处在不断升级中。酒店经营外部环境的易变性与复杂性要求战略决策者必须整合各类专业人员的智慧快速出台战略决策。知识与智能的整合必须依靠员工自觉、自愿地将自己存在于头脑中的创造性知识、思想奉献给企业，实现“知识共享”。并打破传统的严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题能力，独立履行职责的权利，而不必层层请示。这些只有通过“柔性管理”才能实现。同时，个性化时代，开放、人格独立、以人为本等和谐管理理念已经深入人心，并具有深厚社会土壤。在这样的社会大环境下，“刚性管理”的很多不近人情的地方会遭到来自外部社会大环境的无形阻力，使管理的效果大打折扣。
四、个性化时代酒店人力资源柔性 管理
1 、管理 制度 ——充分信任人作为第一生产力的潜能，实行弹性制度管理。
(1) 柔性的绩效考核指标。
酒店应采用看重结果而不是看重过程的柔性绩效考核体系，明确各层管理者和员工各自的目标，使各级管理者和员工有充分的空间发挥、施展自己的能力和才干，同时便于各级管理者对属下进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。 (2) 有效授权管理。
酒店管理者进行授权时对下属的授权应当分工明确，同时不要对完成任务的方法提出要求，允许下属参与授权的决策等这些方法是人力资源管理柔性化的关键。授权和员工参与管理是一个和员工分享权力的过程，使不同的人能在企业内部找到适合自己的发展空间，最大限度地激励员工去开发他们 ( 或她们 ) 的潜能，充分利用他们 ( 或她们 ) 的聪明才智去实现组织的目标。
(3) 合理的薪酬体系。
在设计组织的薪酬体系时，要考虑从事创造性活动的高素质员工的激励，同时要考虑对每个员工普遍的激励作用。对创造性的付出要有弹性激励机制，对每一个普通员工要充分体现薪酬层级与付出比例的关系，让每个队酒店做出真正贡献的员工心理上达到平衡点。为了提高员工工作的稳定性，酒店还应注重向员工提供各项完善的福利保障制度。让福利成为提高员工队伍稳定性的重要保障和有效的激励方式。
(4) 工进行职业生涯规划。
相当部分员工表现出对岗位工作的不认可和高流动率，很大部分原因是因为对自己未来的职业发展概念模糊，没有清晰意图。所以站在酒店角度对每个员工的职业生涯进行规划，把员工个人发展与酒店的发展紧密结合，对增强员工的上进动力和维护员工队伍的稳定就显得尤为重要了。酒店可以根据每个人的职业生涯设计为每个人制定个性化的培训计划，搭建个性化发展的空间，提供充分的培训机会，为员工提供各种可供选择的发展机会。同时，除了垂直晋升外，还可以从技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等方面得到发展，有针对性地开发员工潜能。
2 、管理氛围——将员工作为酒店管理的根本，构建企业与员工共同发展的企业文化。
酒店人力资源的柔性管理，离不开管理氛围的创建。构建企业与员工共进退的企业文化，并将之植入每个员工的心中是营造良好管理氛围的关键。企业文化建设，一是要提炼能够代表本企业核心价值观的描述性语言，描绘企业蓝图和员工发展目标，形成概念体系；二是建立企业文化的制度体系，要以企业文化为指导，将以人为“本”的价值观和理念贯穿整个制度建设；三是构建企业文化的执行系统，以企业文化的识别形象系统为载体，以日常工作、行为模式塑造为表现形式，使企业文化从理念转化为行动，促进企业和个人的和谐合作、共同发展。
3 、管理手法——重视人性化关怀，以人性化的管理手法调动员工人性中积极向上的因素。
个性化时代的员工自我认知感强，个人诉求复杂、细腻，往往在刚性制度和要求面前表现出一定的叛逆和脆弱。这样的特点使传统的刚性管理在解决问题时往往无能为力，甚至更激化了矛盾。以人性化关怀的方式进行沟通和激励，往往能拉近管理者和员工的心理距离，能化解矛盾，润物无声却达到管理效果。
结语：对于任何一个组织，如何合理科学地用人，是人力资源管理中最具有挑战性也最具有艺术性的工作。个性化时代人力资源出现的新特点使柔性管理成为酒店人力资源管理必然的选择，谁能够迅速掌握这一模式，谁就能取得竞争优势，谁就是胜利者。
