陈盛福：在中国做管理实验

 
 
陈盛福：在中国做 管理 实验
　陈盛福 ( 他喜欢别人叫他 Frits) 乘公务机从台北飞抵北京，随后有近一个小时的空闲时间接受采访。接下来，他要与从美国飞来的妻子劳拉 (Laura) 和 3 个孩子会面，他们将在中国居住一个多月。

    喜达屋集团全球首席执行官陈盛福
     陈盛福 ( 他喜欢别人叫他 Frits) 乘公务机从台北飞抵北京，随后有近一个小时的空闲时间接受采访。接下来，他要与从美国飞来的妻子劳拉 (Laura) 和 3 个孩子会面，他们将在中国居住一个多月。
     陈盛福是荷兰移民的后代，在西雅图长大，他把自己的全球化意识归功于父母的鼓励，他们还为他和妹妹灌输职业道德，以及杰出的成绩来自持之以恒的进取精神，而不是与生俱来的天赋的信念。小时候，他送过报。如今，他会讲 5 种语言，在我们两次交谈中会时不时地冒出一些中文词汇。作为严格的素食主义者和长跑爱好者，陈盛福参加过十几次马拉松长跑。他对他的品牌和家人充满热情和活力，而且非常愿意将功劳让给他人。比如，本次 “ 中国的管理实验 ”—— 这是得到陈盛福首肯的一个词语 —— 的主意，他就归功于妻子劳拉。
     近些年来，全球化的公司在中国召开董事会会议以及其他管理层会议，已经变得非常流行。但喜达屋在中国开展管理实验还属首次，至少在我记忆中是首次。公司内部称这次演练为 “ 高级领导团队在中国 ”(SeniorLeadershipTeaminChina) 项目。
     用一些数字，就可以轻松解释喜达屋为什么要在中国市场采取不同的办法。当我们在 2011 年 2 月交谈时，喜达屋在中国有 70 家酒店，还有 80 家酒店尚在建设中。 4 个月之后，这些数字就有了大幅增长，运营中的酒店达到 75 家，在建的新酒店为 90 家。中国是喜达屋集团的第二大市场，而且预计中的增长曲线更是令人心驰神往：未来三年内，喜达屋在世界各地修建的新酒店中，有 1/3 将落户中国。
     对许多跨国公司来说，飞速的发展是在华 经营 不可或缺的部分，但大多数公司并没有把它们最优秀的 100 位高级经理带到中国，并且培训学习一个多月。以下为 6 月 17 日在北京国际机场 3 号航站楼对陈盛福的采访摘要：
     记者：是否有股东对即将在中国开展的这项管理实验冷嘲热讽或者提出质疑 ?
     陈盛福：恰恰相反。我的董事会非常喜欢这个想法，而且媒体对此感兴趣的程度也让我大吃一惊。无论公司内外，大家的反应都是非常积极的。有人问我这是不是公关噱头，我回答说，我可不会为一个公关噱头花上 5 周的时间。我们所有人都忙得不可开交，而且我们在这里的日程安排得满满当当。想在中国的星巴克 (Starbucks) 里消磨一下时间的想法都不可能实现。
     记者：除了频繁的短期商务访问外，这是你第三次在中国长期停留。你最早访问中国是在 1986 年和 1988 年，当时还是个背包客。
     陈盛福：没错。我冷战时期在美国长大的经历，以及亲眼目睹尼克松的 “ 乒乓外交 ” ，让我对中国充满了好奇，但在上世纪 80 年代我并未意识到，中国会在这么短的时间内崛起并且成为重要的市场。
     那段时期我还访问过日本。当时，人们还在以崇拜的口吻谈论所谓的 “ 日本世纪 ” 。有些人去日本的目的，是去商学院进修，但我的目的之一是认识和了解这个重要的市场。与之相比，我访问中国完全是出于对它的迷恋和好奇，因为它才刚刚对外开放。包括我在内，没有人预见到中国在近 25 年里会发生如此之快、如此之大的变化。
    1988 年那次中国之旅，我唯一没有到过的就是西藏，但这一次我会携家人一同前往。现在，我们在西藏有两家酒店，瑞吉 (St.Regis) 和四星级的喜来登 (Sheraton) 。
   记者：这么说来，其实你在中国游历的地方比大多数中国人还多。你曾在迪士尼 (Disney) 、耐克 (Nike) 和康圣公司 (Coors) 担任过领导职务，但 2007 年执掌喜达屋酒店集团才是你理想的职业转职点。请问你怎么会想到这样一个管理实验呢 ?
 

     陈盛福：其实是我妻子劳拉的主意。有一天，我们乘着爱斯基摩划子在美丽的湖面上滑行，周围风景如画。我谈到了 管理 耐克公司欧洲业务的日子，以及如何经常接待从总部到访欧洲的管理层团队。这种为期四五天的访问，每次的目标都是尽量让他们了解耐克在欧洲的业务，以及它与美国市场的不同之处。每次访问结束时，我总会感到很失望，因为他们会带着一些新的认知和看法回到总部，但并没有完整地了解全局。这种认知上的差距限制了我们的增长能力。
     当我和劳拉谈到这一点时，我说要想弥合这种认知上的差距，就得把这些人召集到欧洲，在当地生活、工作一年左右，只有这样才能真正弥合差距。在喜达屋，我们面临的挑战是如何适应中国不可思议的增长速度，并且确保我们的高级领导团队能够理解这一点。但是很显然，我们不可能把他们派到中国待一年。于是，劳拉说， “ 好吧，你不能让他们待一年，可为什么不试着让他们待一个月或者更长一点时间呢 ?” 就在这一刻，我的脑海里灵光一闪。
     记者：你每年在这家年营业额 60 亿美元的公司中花多少时间和精力培养人才呢 ?
     陈盛福：有人问我，是否知道未来会成为一家全球知名的公司的 CEO ，或者需要培养优秀的公众演讲技巧。答案是否定的。你只须不断提高这种或那种水平，随着时间的推移，自然会取得进步。我认为，公司和人一样，只要持之以恒，就能提高、完善。作为 CEO ，我非常注重培养整个领导团队的思维深度，而不是吸引、培养一批全明星的管理人员。担任 CEO 期间，我花在内部交流上的时间远远超过了最初的预期。我会通过各种媒介开展内部交流，譬如与总经理团队开会，此外还有电子邮件和视频会议。
     在某种意义上，喜达屋酒店集团是由 1,052 家大中型企业 ( 也就是我们的酒店 ) 组成的。作为 CEO ，我面临的挑战之一是确保每位总经理都感到与公司的全球战略密切相关，能够得到公司的支持，并且与之同步发展。我在这方面花费了大量时间，帮助他们了解总公司的想法，并且帮助总公司的领导了解全球的发展形势。
     记者：我知道喜达屋在中国的 “ 专员 ”( 这是对酒店员工的称谓 ) 队伍很快就将达到 3 万人，请问如何发展这些员工 ?
     陈盛福：我们为世界各地 ( 包括中国在内 ) 的许多员工创造个人发展机遇。我们把全世界划分为 4 个区域，各区域的高管是从酒店业的各工种做起的，因此他们了解这个行业，了解这些品牌。我们成功地在每个区域内部提拔人才。我认为，如果我们让人才在不同区域间流动，这项工作会做得更好。我们已经开始在全球范围内开展人才评估工作。
     记者：能否介绍你们的领导品牌喜来登在中国市场的发展情况 ?
     陈盛福：迄今为止，喜达屋酒店集团在中国的 75 家酒店严重依赖最早进入中国市场的喜来登品牌带来的市场领导地位。北京的长城喜来登酒店于 1985 年开业，是落户中国的第一家国际品牌连锁酒店，而且喜来登仍是喜达屋集团在中国市场的品牌领导者，尽管 W 酒店已经在广州、香港和台北开业。喜达屋目前在中国大约有 20 个合作伙伴，而且还在推行主导合伙人战略，目的就是尽可能让现有的合作伙伴关系发展壮大。
     记者：你是否担心一些中方合伙人在全球舞台上崛起，有一天成为喜达屋的竞争对手 ? 工业制造领域的许多跨国公司已经面临这样的挑战，如通用电气 (GE) 、卡特彼勒 (Caterpillar) 、 IngersollRand 等。
    陈盛福：我一点也不担心。在中国这种竞争白热化的市场上，将崛起能够征服世界的公司，但我们的商业模式的魅力之一是，它与工业制造等领域的 “ 生产和销售 ” 模式有所不同。
     概括地讲，我们带来了强大的品牌和高效的管理，而我们的合作伙伴投入了巨额资本。我们的品牌和经验不会被轻易复制。实际上，我们有两类顾客：合伙人 – 开发商 ; 客人。忠实的客人因为与我们的某一个或某几个品牌打过交道，因此成为回头客，这种成功归根结底并非我们的市场营销所致，而是我们塑造品牌和 经营 品牌的方式的结果。经营是塑造品牌价值的手段。我们的商业模式是优秀的，我们借此为客人提供难忘的经历，为合作伙伴提供丰厚的投资回报。
     记者：你如何评价担任领导人五年来对喜达屋品牌的经济价值产生的影响 ?
     陈盛福：我们从两个不断对品牌价值产生影响的指标来评估品牌：首先是我们与合伙人就新项目谈判有关条款的时候，其次是我们代表著名的全球化公司中频繁旅行的高管与他们的公司谈判企业交易的时候。在这两种情况下，我们都能清楚地洞察我们的品牌价值，而且它们活力十足。
     记者： “ 高级领导团队在中国 ” 项目的一个重要部分似乎是要向合作伙伴、国内的管理层和专员发出讯号，暗示公司致力于在中国做正确的事，包括提高总公司的聆听技巧。请问目前有什么具体成果 ?
     陈盛福： “ 客户交流中心 ”(CustomerCommunicationCenters) 是我们众多项目中的一个很好的例子。它们必须在保持全球标准的同时，对本地需求做出反应。这就要求凭借内部一定的灵活度构建信任，并且在工作一线的管理层和公司总部之间建立通畅的双向交流渠道。以客户交流中心为例，我们决定在中国采取特殊的方法。于是，我们在广州创建了本地中心：完全使用汉语与那些对我们的 “ 喜达屋优先客户 ”(SPG) 忠诚计划心存疑虑的本地客户打交道，并回答有关本地风俗习惯的问题。此举取得了巨大成功，而且大幅提高了先前集中度更高的离岸模式的水平。类似的项目还有很多，其中总部与本地管理层必须相互理解，并且真正为了取得平衡而积极互动。
     这个实验的另一个部分是，不仅要向我们在中国的合作伙伴和专员发出信号，而且还要向全球发出信号：公司已经认识到，总部并非一切的中心。例如，在这个为期一个多月的项目中，全球电话会议的时间将按照中国的时区来安排，而不是纽约的时区。这个思维变化的信号很微妙，但传达的信息非常明确：尊重这里的员工，以及其他地区市场的员工。

     自 1986 年第一次访华开始，我在餐馆和酒店反复听到的一个词： “ 没有 ” 。这是一种反映中国 “ 开放前期 ” 客户服务的惯用语。在那个时代， “ 客户服务 ” 这个词在风格传统的国有饭店和餐馆里还是一种自相矛盾的事物。我们看到的一个有趣的变化是，在我们大中华区的许多酒店里，服务态度和水平是一流的。在某种程度上，中国已经成为其他地区效仿的典范。这是一个巨大的变化。
     记者：从另外一个更新的角度看待中国为喜达屋集团提供的机遇，就是中国大陆蓬勃发展的出境 旅游 业。请问你如何看待美国收紧的对外国人签证程序 ?
     陈盛福： 2010 年，去欧洲旅游的大陆游客达 320 万，而去美国的大陆游客只有 80 万。美国在国际旅游市场中所占的份额下降了近 1/3 。 9·11 事件之后获得美国访问签证的复杂程度和难度大幅提升是主要因素。例如，对于包括中国在内的部分国家的申请者，必须在美国领事馆或大使馆面签。
     我想强调的是，我们公司和所在的行业全力配合美国对国际和国内旅游进一步严格的安保措施，并且对此表示感谢。与此同时，我们也希望寻找途径简化中国等国家的公民申请访问签证的手续。我们和其他行业的领导人正在向华盛顿方面传递这一信息。
     我们的行业在美国雇用的员工比汽车业还多，并且为年轻人创造了大量初级工作岗位。我们能够轻松吸引越来越多的国际游客，而且这笔收入可以在不增加额外投资或基础设施的情况下创造就业岗位，为餐馆、零售业和其他服务业带来数额巨大的营业额。这是件很容易想明白的事。