提升服务酒店文化战略对服务质量的影响
变革文化 提升服务酒店文化战略对服务质量的影响
引 言
都说 21 世纪酒店竞争最高层次是文化竞争，不少专家学者对这个问题提出了很多观点和战略。由于文化这个概念太大太抽象，酒店文化竞争的范围太广，从酒店的选址、设计、施工、装修到 经营 管理 无不和文化有关。因此，这个问题一直使不少酒店业从业员感到困惑。本文试图从企业文化的角度入手，探讨它对酒店核心竞争力 — 服务质量的影响。
几年前听到企业文化这个时髦的名词，当时不少人认为企业文化就是企业文艺或企业艺术，至少他们是这样做的。一些被认为专门从事企业文化工作的专业人士天天在忙着组织企业参加文艺汇演、书画展览、文章评比，谁得了名次就是企业文化先进单位。业界都在反对价格竞争，认为这是低层次的竞争，企业应该上升到文化竞争，但什么是文化竞争？难道我们在酒店大堂多摆几幅名画，客房餐厅点缀一些艺术品，组织多几次诗歌舞书法比赛、文艺汇演就可以提高员工的文化素质，提高企业凝聚力，从而提高企业的竞争力，实现营业增长吗？不能否定企业文艺在形成企业文化中的作用，但更重要的是实施这些行动之前必须明确其目标是什么？
酒店研究问题天生的出发点就是盈利，是生存和发展。一切活动离开了这个核心目标就不现实。因此，我们在塑造酒店企业文化时必须寻找它在酒店的盈利模式和价值链中的位置，否则，它就没有存在的必要和意义。所以，对酒店文化的认识和重视来源于对酒店目标的再认识和企业管理思想向人本主义的回归。
1. 前 提 与 推 论
根据 80/20 法则，我们可以假设酒店的 80% 的收入来源于 20% 的忠诚的顾客；而酒店 80% 的销售成本是因为开发占酒店客源 20% 的新顾客产生的。美国一家研究市场营销策略的机构经过调查后，把一组公司按照顾客意见分成服务较好和较差两类。服务交好的公司商品价格约高 9% ，而销售额很快翻了一番，其市场占有率每年增加 6% ，而服务质量最好的企业，其销售利润可达 12% ，而其余企业则为 1% 。
类似的调查发现：顾客停止购买的因素有两方面：可能是这家公司的服务太差，也可能是他发现了一家更好、更便宜的公司；但前者的可能性是后者的 4 倍。这家机构的研究还发现，在 27 个对在某公司的消费经历印象不好的顾客中有 26 个不会声张，但他们中有 91% 的人再也不会到那家公司消费，而这些人会向他们的 10 个同事中的 9 个进行宣传，不满者中的 13% 会把这一坏印象传达给 20 个或更多的人。
另外据美国波士顿的论坛顾问公司调查显示：保有一名老顾客的花费仅仅是吸纳一名新顾客的花费的 1/5 。由此可见，服务质量和企业利润之间必然的联系，所以争取回头客 ” 是酒店经营的根本任务。因此，我们得出以下一系列推论：
（ 1 ） 经营酒店目的是建立一个客人忠实的品牌，实现长期的盈利。
（ 2 ） 要实现酒店的品牌效应和长期的盈利，酒店必须吸引占酒店利润 80% 的 ” 回头客 ” 。
（ 3 ） 酒店管理的目标是最大限度地争取 ” 回头客 ” ，因为争取回头客的成本比争取新客人要低得多。
（ 4 ） 酒店争取回头客最关键的因素是酒店的服务质量。
（ 5 ） 影响酒店服务质量最关键的因素是员工服务意原。
（ 6 ） 影响员工服务意愿最关键的因素是酒店的文化。
2. 文化战略与文化识别
酒店的文化竞争必然催生酒店文化战略。这是酒店经营战略的重要组成部分。文化竞争是企业核心能力的竞争。它是一种通过塑造顾客和员工都认同的酒店价值观，形成孕育创造力和生产力的酒店文化，最终提升酒店的竞争力和盈利能力的竞争战略。它是在成熟的市场经济中企业竞争力的源泉。
因此，从 20 世纪 90 年代开始在国际上流行的所谓 ” 企业再造 ” 、 ” 流程再造 ” 、 ” 变革管理 ” 等都首先从变革企业的文化开始。服务质量的竞争和人才的竞争是永恒的，如何吸引并留住最好的人才，发挥他们的才能，就是企业文化的任务。
无论中国酒店业发展到什么阶段，酒店竞争都会根据市场形势综合地使用各种竞争手段，并不是使用了文化竞争就不会同时使用杀价竞争手段，消费者永远欢迎物美价廉的商品和服务。
时代的进步制造了有史以来最聪明、最苛刻的消费者，即使大排挡 ” 也逃避不了消费者对服务质量的追求，酒店的高速互联网接口、远程视像会议、无线快速 CHECK-IN 、用 PDA 点菜和检查客房等等先进科技的运用都不能改写酒店中人的操作和面对面的服务的重要性，酒店文化依然无时不在影响着员工的服务意愿，服务质量永远是酒店竞争最重要的手段。
CI 理论通常把 MI 比作 CI 系统的大脑和灵魂；把 BI 比作 CI 系统的骨骼和肌肉；把 VI 比作 CI 系统的外表形象；而企业文化则是供血系统，企业文化一旦形成， CI 系统就有了生命力。 ” 东大阿尔派软件公司的 CEO 刘积仁博士认为，文化从某一方面可以理解为是人和社会，包括机构的一种思维环境，而这种思维往往会引导这个人、机构和社会的行为。 ”
酒店的文化在酒店的全体员工和顾客的关系中表现出来，构成了企业识别中的重要一环，是酒店通过建筑、装修、产品、品牌、人和服务等要素的整合给客人造成的酒店的气氛，结果是顾客对酒店的综合感受，但其中最重要的是酒店员工表现出来的素质和所提供的服务质量。我们可以在传统的 CI 系统中把文化识别（ Cultural Identity) 看成是相对独立的识别类别。酒店实施文化战略其中一个重要的作用就是实现酒店的文化识别，使酒店的文化特色成为顾客选择酒店时要考虑的重要因素。
酒店文化战略的核心就是要树立一种酒店的业主或总经理和员工共同的价值观，其基础酒店对目标顾客需求的深入认识和理解。这种价值观的核心是如何对待酒店的客人，如何对待酒店的员工，如何对待酒店的质量，而核心中的核心是如何对待酒店的员工。它必须是具体的，现实的，可以并且是容易操作的行为准则，由酒店的决策层提倡并推动，全体员工彻底地贯彻到行动中才有意义和作用。
3. 领导与顾客 — 抉择
中国的酒店有两种文化：一种是以领导为中心，另一种是以顾客为中心。两种文化由于中心和出发点不一样，对服务产生不同的影响。下面我们分析以下这两种文化对服务影响。
两种文化模式对比图
A （以总经理为本） B （以顾客为本）
图（ 1 ）这幅图显示了不同的酒店文化模式下 管理 者、员工和顾客的关系。
图 A ：
（ 1 ） 信息的损耗和失真。
由于酒店的行动是以总经理为中心，因此，酒店的文化是集权式管理模式。信息传输沿着酒店管理的层级方向流动。总经理发布的指令通过各个层级向下传达到第一线的员工，而且每经过一个管理环节都会形成信息的损耗和失真。因此，员工得到的信息通常要经过相当时间，而且不一定能反映出总经理的原意，甚至谬以千里。
（ 2 ）距离产生 ” 美 ” 。
酒店的顾客反馈的意见和建议又通过各个层级向上汇报，照样是每经过一个层级就会形成信息的损耗和失真。这样，顾客的意见经过漫长的文件或口头传递，到总经理处就会走样。表扬通常被层层夸大，批评通常被层层淡化。总经理很难听到顾客和员工的真实意见。总经理和员工及宾客之间永远保持着距离，因此，在总经理心中，员工和顾客永远都是满意的，酒店 经营 和形象永远是美好的，但这一切却又是那么朦朦胧胧。这种情况发展下去就是中国版的 ” 皇帝的新装 ” 。
（ 3 ） ” 击鼓传花 “– 责任传递。
这种模式强调 制度 和纪律的监督控制作用，员工的任务就是服从上级的指示，根本不需要创造力和太多的知识。这就会形成整个管理系统只围绕着上级管理者的意志运转，这种责任的不断向上传递的结果是人人都不想负责任，我把这事向主管报告了就没有责任了，没有人关心问题解决了没有，什么时候解决，用什么方法解决，一切等直属上司指示后执行就是了。这如同我们幼时玩的 ” 击鼓传花 ” 游戏，谁都想把 ” 责任 ” 这朵大红花赶快丢给下一个人。因此，处在责任链的尽头的总经理责任重大，事无巨细，日理万机。另一方面，每一层级的管理者因为只是照上司或者是自己的意志解决问题，每一级的管理人员都成了上司的传声筒，而且经常出现失真现象，或者成为自己辖区内的独裁者。久而久之，就会给员工这样的印象：按 规章 制度办事自己有可能要负责任，但只要按主管的吩咐办事就一定没错。严格的规章制度逐渐变成形同虚设，失去了它应该有的权威。
（ 4 ）官僚作风。
这种文化培养出眼睛向上看的员工。对客服务不能出大错，一般应付过去就行了，关键是要想尽办法满足主管的需求，成为主管的个性化的下属。如此下去，酒店的服务和工作绩效不可能提高，顾客和自己的上司相比永远处于第二位 ?quot; 顾客至上，服务第一 ” 只是酒店市场推广和公共关系的口号。
（ 5 ）客人的噩梦
由于员工得到的授权很有限或基本没有什么权力，因此，员工也不负担什么责任，遇到问题自然就会向上请示，信息传播和每一个环节的处理都需要时间，加上系统的官僚主义的惰性，使答复客人的时间更长。顾客因为投诉得不到及时的答复而非常气愤，转向上一级的主管和经理投诉，得到的答复同样是：我们会把您的意见向上反映，迟一些时候我们会跟您联系。这种情况在这样的系统里屡见不鲜。最后，客人一个简单的问题要上升到总经理才能拍板。而这时客人已经离开了酒店，或者愤怒的客人再也不会再来，同时他可能不断地向同事和朋友诉说这段在酒店中的噩梦。
（ 6 ） 错误的指向
这种文化的副产品是酒店 管理 人员在制订工作职责和操作流程时，不自觉地产生错误的指向：从自己的切身利益出发，从员工的操作方便出发。因此制订出方便管理和员工操作却可能使顾客不便的流程，这种流程的实施会不断遇到客人的挑战。
（ 7 ） 挫折的员工
客人向员工求助，而员工经常因为能力有限爱莫能助，就会使客人不信任员工，他会直接向总经理投诉，而得到的答复通常是总经理外出不在或者正在开会，这样客人就会迁怒于员工，员工不仅受气，而且还要受到上司的批评、罚款，甚至人事处分。这种现象发展下去会造成员工的挫折感和自卑感 — 他们尽量回避与客人打交道，因为这会增加出错的可能和被投诉、被惩罚的风险。如此被动地服务，怎么会有好的心情和发自内心的笑容呢？虽然有的企业干脆在员工入职时要求员工保证： ” 我保证对每一个离我 3 米远的客人微笑。 ” 这种方法在服务中很有效，但始终是治标不治本。没有哪一个经常住酒店的客人喜欢只会堆砌虚伪的笑容而不会解决问题的酒店职员。
：
以顾客为中心的文化会导致以下的结果：
（ 1 ） 最大的财富。人力资源被看成是酒店最大的财富。员工是酒店最重要的资产，因为他们的工作直接创造价值。
（ 2 ） 创新和发言权。组织学习和创新是这种文化提倡的重要内容。员工被鼓励创新和把这些想法表达出来。因为他们最了解宾客的需求，因此在改进服务方面有最大的发言权。
（ 3 ） 管理者 — 支持者。管理人员成为员工最大的支持者、引导者和服务者。管理者在不断培训、教育和带领员工为客人服务；总经理的工作就是为全酒店的员工创造更好更容易操作的服务环境，经理为主管服务，主管为员工服务，因为员工在一线直接为客人服务。管理人员给员工授权，给予物质和精神上的鼓励和支持，在员工需要支援时挺身而出，解决问题。管理者成为对客服务最有力的支持者．
（ 4 ） 权力、责任和风险。员工的智慧和判断力被充分的肯定，因此员工被充分授权。他们责任重大，承担决策发风险。只要是为客人服务，他们有足够的权力。因此，大部分的投诉和顾客的需求在员工处就能得到及时的解决。刘积仁博士说得好： ” 一个好的企业文化不是让别人不走的文化，而是让每个人留下一个痕迹的文化。 ” （ 5 ） 鼓励 ” 出错 ” 。员工被鼓励尝试和 ” 出错 ” ，因为只有不干活的员工才没有错，但不要发犯同样的错。
（ 6 ） 管理者的错。员工出现了工作问题，归根到底应该是管理者的错。
（ 7 ） 超越层级。信息传递通道是开放的，网络式的。只要是为宾客服务，员工认为有必要可以跳过中间环节直接向总经理寻求援助和支持。
（ 8 ） 老总的作用。总经理可以腾出时间来做大事 — 和客人和员工沟通交流，验证客人的需求，了解企业最真实的状态。
（ 9 ） 满意的客人。酒店的员工充满自信和发自内心的笑容，能够及时准确地解决客人的问题。给客人尊重和礼遇，这一切都是因为酒店的管理层给员工创造了自我实现的空间和环境，因而快乐的员工创造出快乐的顾客。
变革文化 提升服务酒店文化战略对服务质量的影响 （下）
4. 挺胸和弯腰 — 我们培育哪种文化？
没有文化的酒店缺乏价值、方向和目的。不少酒店文化过于强调纪律、 制度 ，这样会限制员工创造性的发挥；但如果过于松散、随意，决策就很难高效快速地得到执行。因此酒店应该选择何种文化常常令老总大伤脑筋。
在《哈佛商业评论》上罗布·戈菲等将企业文化分成四种类型，即： ” 高度和睦交往与低度团结一致的网络型组织；低度和睦交往与高度团结一致的利益型组织；低度和睦交往与低度团结一致的分裂型组织；高度和睦交往与高度团结一致的公社型组织。 ” 四种文化类型各有长短，酒店应该选择哪种类型的文化？根据酒店业的行业特征，我认为酒店应该选择公社型组织的企业文化模式。这种文化通过组织各种被社会活动强化其特征，员工目标明确，风险共担，利益共享，竞争意识强，适合于需要多部门协同运作的公司。
最近美国 Zagat Survey 公布 2001 世界十大最佳酒店派名榜最新的调查结果，泰国曼谷的东方酒店名列第二，新加坡的 Ritz-Calton 酒店名列第四。这两家酒店是世界十大最佳酒店榜的常客，曼谷东方更是多次获得第一名。两家成功酒店的文化都是我们学习的典范。
记得 99 年，我到泰国和新加坡考察酒店，亲身感受到曼谷东方（ The Oriental ）和新加坡丽嘉（ Ritz-Calton ）酒店的文化魅力。进入曼谷东方酒店，这里的华美精致的摆设和古典的装修令人以为进入了一个西化的东方贵族的庭院。谦恭的服务员的一举一动都让我感觉到他们是贵族大家庭中训练有素的忠实仆人。
作为客人，给你的感觉就像自己成为了贵族一样。正好有一场为酒店贵宾举行的家庭式聚会结束了，身穿燕尾服的绅士和披着高贵华丽晚装的女士鱼贯而出，成双成对经过大堂，成为一道优雅的风景。这时我才体会到什么是家外之家 ” 。
这里散发出浓烈的东方典雅文化品味，给人最大的感受是无限的尊重和尊贵。我把这种家庭式的服务称为 ” 弯腰式服务 ” ，突现了 ” 忠实 ” 和 ” 谦恭 ” 的服务特色，服务员是这个大家庭的一部分，因为他们持有酒店的股票，并享有酒店的各种优厚的福利，他们希望终身在此工作。因此，他们就像在招待自己家里的贵宾一样对待顾客。可惜我没有达到这种消费层次，所以进入这种酒店总感到有一种无形的压抑，因为我还受不起这种以客为尊 ” 的尊荣。
丽嘉酒店集团几乎成为豪华的代名词，这次到新加坡一定要开眼界。我们一行进入酒店，果然气势非凡，充满现代感和冲击力的装修、和客房休息区面积一样大的客房洗手间，无处不体现出丽嘉酒店的现代商务酒店气派。参观完客房和餐厅后，发生了一个小插曲，使我终生难忘。
我们一行准备到附近另外一家著名的莱佛士 (Raffles) 酒店参观，不知道怎么走？问大堂副理。大堂副理处站着两个精神饱满的漂亮小姐，设计精良、剪裁合身的制服勾勒出她们挺拔的仪态和容光焕发的面貌，一下就给人流下深刻的印象。一问之下，其中一位热情地为我们引路，一边走还一边和我们聊天，原来她是一位日本小姐，是集团从日本的一家丽嘉酒店抽调来新加坡进行交叉培训的。忽然我发现这位小姐已经领着我们走了好几百米远，从酒店的正门走到酒店的另外一个侧门，并告诉我应该怎样走，很快就到莱佛士酒店。
当时我感到很意外，以为是自己魅力非凡，使得这位日本小姐对我们特别关照。一年后，我在一份材料上终于找到了答案。丽嘉酒店的员工行为准则中有这样一条：要陪同顾客到饭店的一个区域去，而不应该仅指明如何到那个区域的方向。那位美丽热情的日本小姐是严格按照操作规程给我们带路的。虽然知道了答案会有点失落感，但我更佩服该酒店的 管理 者设计出这样的行为准则，而员工又是那么自信和自豪地去履行这些义务。
如果我们挑战这种 做法 ，对每个客人都这样不是大堂副理处很快就没人接待客人了吗？丽嘉酒店的边缘服务原则规定如果一个部门的员工在服务客人的过程中需要其他部门员工协助，其他部门的员工应立即放下手中的正常工作，优先协助满足客人；任何一线员工都可以在 2000 美元的范围内尽可能去满足客人。
丽嘉酒店给人的感觉是惊喜。和曼谷东方相比，他们员工的服务可以称为 ” 挺胸式服务 ” 。这是他们服务的座右铭： ” 我们是为女士和绅士服务的女士和绅士。 ” 的外化，这种文化使员工充满自信和效率，他们拥有的权力足以快速解决客人的问题，而不用请示请示再请示，这种文化迎合了高级商务酒店客人的需求。进入这种酒店不会有压力，因为这里的文化是平等、自在、现代的 ” 以客为先 ” 。
以上两家顶级酒店，虽然给人不同的感觉，东方的员工的忠实和谦恭， Ritz-Calton 酒店员工的热情和自信，我们选择哪种模式呢？其实两种模式背后都各有一种酒店的文化在支持，这种价值观成为他们的员工行动的准则和指南。不同的形式蕴涵着相同的本质：两个酒店用不同的方式实现了 ” 以人为本 ” 的价值观。
向员工表达雇主对他们的重视和信任，善待员工才能使员工善待顾客。有快乐的员工才有快乐的顾客，员工对客人的重视和信任换来的是顾客对酒店品牌的忠诚 — 创造 ” 回头客 ” 。这是一种价值观的传递。客人感受到的是酒店服务和品质，享受的是酒店的文化。
5. 怎样 ” 以人为本 ” ？
这几年不少中国企业有不少都标榜自己的 经营 理念是 ” 以人为本 ” ，但理解什么是 ” 以人为本 ” ，真正做到 ” 以人为本 ” 的甚少，就像真正做到 ” 宾客至上 ” 的酒店没有多少一样。对于酒店来说， ” 以人为本 ” 中的 ” 人 ” 既制指酒店的员工，又指酒店的客人。以 ” 人 ” 为本，就是关注人，尊重人，发展人。以 ” 人 ” 为本，就是以人的本性为根本，就是关注、尊重和发展人的需求。按照马斯诺的理论，人的需求包括生存、饮食男女、安全、尊重和自我实现。因此，以人为本就要根据人的这些本性和需求进行经营 管理 活动。
中国酒店业发展到现在，各种顶尖的技术和装修材料都用上了，但是基本上风格大同小异。酒店要突现自己的个性，当务之急是提高面对客人的员工素质和服务水平。酒店，尤其是高档酒店就是为客人提供一个家外之家，为客人提供一个舒适、安全、受尊重、有成就感的生活场所。我们要造就这种人性化空间，就必须对员工实施人性化的管理。给员工安全感、受尊重感和成就感。酒店实施文化战略，其目的就是 20 世纪末的管理学上追求的要给员工 ” 灌能 ” （ Empowerment ） , 使员工做事时有意义感、选择感、能力感和进步感。这些感受使员工能够在各种管理控制系统的约束下最大限度地发挥自己的能力和才能，善待酒店的客人。
以 客 为 本
不少观点认为企业的文化就是企业领导的文化，企业的个性就是企业领导的个性。酒店的总经理的言谈举止是整个酒店员工无形中仿效的榜样，因此，有什么样的老总，就有什么样的酒店文化。酒店的企业文化实质上是酒店领导人的管理思想和人格魅力的人性化的行动表现。
不幸的是不少领导对此不够重视，导致起草企业文化文字纲领的人往往是一些中层干部甚至是领导的办公室工作人员 , 他们想象出领导的意思，然后形成文字和口号，甚至发到员工手中，放在工衣口袋里随时阅读，但最后连企业的老总都不知道或不理解为什么这样写，这样做的作用和动机是什么？因此，不少酒店写在墙上的口号和《 CI 手册》上的冠冕堂皇的文字都成为空泛的形式。
＂团结奋进，开拓进取，创造佳绩 ” 这样缺乏实质内容和操作性的企业精神口号到处可见。结果是说的和做的是两回事。现实中常常发生企业的行动和它宣传推行的价值观相悖的现象。有的是光说不做，有的是做了但不知怎么说。这两种情况并不是这个企业没有企业文化，而是这种文化处于 ” 不受控 ” 状态。
酒店的企业文化策划和设计应该以客人的需求为中心，因此，企业文化中如何对待顾客成为核心内容，酒店的顾客价值观，是它的员工价值观和质量价值观的基础。只有当整个酒店的员工都接受这种文化，并自觉地在行动中贯彻表现出来，才是这个企业真正的共同价值观。因而客人可以通过感受酒店员工的服务了解一个酒店的价值观和企业文化内涵。因此，酒店文化的塑造应是＂以客为本＂。
文化一致性和服务一致性
酒店业讲究 ” 一致性 ” ，从时间到空间的一致性。即客人不论在什么时候入住不同地区的同一品牌的酒店都能享受到品质水平一致的产品和服务。只有实现了文化的一致性才能达成员工服务行为的一致性，目的是创造顾客行为的一致性 — 再次光临。
如果酒店把 ” 以人为本 ” 作为企业管理的信念。那么，我们就必须创造出一个 ” 以人为本 ” 的一致的文化环境，酒店文化战略实施的最佳结果就是能够实现言行一致。即酒店员工的行为和企业倡导的价值观的一致；顾客的反馈意见和企业的价值观所期望的结果相一致；酒店对待员工的价值观和对待客人的价值观相一致。这就是为什么有一个企业提 ?quot; 用对待客人的方式对待我们的员工。 ” 的企业价值观。
待 人 之 道
” 以人为本 ” 就是以顾客为本，以员工为本。要真正实现以人为本，关键是从研究 ” 人 ” 入手。一旦我们找出人性中最光辉和最脆弱的侧面，我们就可以通过改善和控制这些条件，实现员工的满意、顾客的满意和酒店股东的满意。在实践中可以从人所最关心的以下几个敏感指标入手：
（ 1 ）尊重人
尊重客人 — 让客人得到礼遇。
客人在酒店花钱，目的就是把钱兑换成舒适的享受。这样才物有所值；顾客满意度不断提高，服务的附加值超过客人的期望，就是物超所值。尊重是客人应该得到的基本服务。我们通过服务表达对客人的种族、宗教、国家、身份、地位、生活习惯的认同是最重要的。任何服务中的微笑细节处理不好就会变成不尊重，甚至是歧视。我们要让客人感到自己的基本权利得到认同，而且，他们是酒店的产品和服务的 ” 专家 ” ，是酒店最好的 ” 老师 ” 。这是他人生价值的一部分体现。这正如我们自己在消费时同样期望得到服务人员的善待一样。
尊重员工 — 让员工感到 ” 我很重要 ” 。
酒店员工长期以来在 管理 的链条中处在最末一环，他们的薪水最低，在管理中他们的想法和意见最不受重视。我们要尊重员工，其实并没有要求我们的员工尊重客人那么困难，因为管理者始终处于强势地位。当然，要实现以人为本，关键是要求管理者身体力行地创造出一种气氛和环境，让员工感到 ” 我很重要，连经理都因为我提出的建议而改变了操作流程。 ” 无须多言，立即行动。从给员工更多的发言权，花出一点时间去倾听，及时回应员工关注的问题开始，员工就会很满足。
（ 2 ） 关注人
关注客人 — 让客人 ” 高人一等 ” 。
人性中有虚荣的一面，一般人都希望别人关注和重视自己，在酒店这种高消费场所更加如此。客人的要求和期望随着他的付出的多少在自动调节。客人在大排挡觉得很好的服务，在酒店中就可能变得根本不及格。我们关注客人就是让客人感到自己是贵宾，自己很突出，受到关注和重视，有一种高人一等 ” 的感觉。包括我们能够预见客人的需求、常客服务计划、定期是问候和沟通、宾客关系管理等等。但并不是帮每一个客人做 VIP 。
关注员工 — 让员工快乐。
” 要员工快乐很容易，只要我们给他们足够的钱。 ” 遗憾的是现实中并没有哪个酒店给员工 ” 足够 ” 的钱。因为这样做不现实，给不起，而且任何人都没有 ” 足够 ” 的概念。因此，我们要让员工快乐，就必须寻找他们精神上的家园。让员工有家的感觉。管理者应该关心员工的需求，像家长一样给予关怀和帮助，为员工的工作提供全面及时的支援。
（ 3 ） 信任人
信任客人 –” 人之初，性本善＂。
信任客人不仅表现在是否等查房以后再给客人办理 CHECK-OUT 手续，或者是耐心倾听客人的投诉，而且表现在我们内部对待客人的态度。信任客人要求我们的员工对客人不是首先把客人都定位在 ” 恶 ” 的范畴，认为客人中大多是想占酒店便宜的，而是接纳 ” 人之初，性本善 ” 的观点，首先把客人定位在 ” 善 ” 的范畴，相信客人的观点和回应，甚至把对 ” 让给客人。管理者倡导信任客人，员工才有信任客人的行动。我们信任客人，客人才会信任酒店。买卖双方只有相互信任，才能使生意兴隆。
信任员工 — 适度授权．
信任员工，意味着充分授权。充分授权，意味着管理者相信员工的判断力和处理问题的能力，信任是对员工的智慧和创造力的肯定。信任能够唤起员工的责任感和自豪感。管理者对员工的信任是一种很大的奖赏，员工因为得到授权而在工作中更加得心应手，能够为宾客提供更好的服务，赢得宾客满意。
有人担心，员工的授权过度会增加企业的负担，员工会为增加宾客满意而牺牲酒店的利益。任何事情都有它的副作用，关键是管理者需要权衡这样做是利大于弊，还是弊大于利。
（ 4 ）安全感：
客人的安全感 — 看不见，但感觉到
安全是宾客享受酒店服务的前提。酒店先进的设备设施、明确的指引、严密的安全措施和训练有素的员工构成了安全的环境气氛的要素，我们能够控制好酒店的气氛，就能给客人最大的安全感。
员工的安全感 — 实实在在．
员工的安全感来源于酒店对员工的态度。酒店如果以人为本，员工看作最宝贵的资源，并实实在在地体现在 管理 、服务、福利、奖惩、保险、教育、培训、发展等各个方面。企业的文化是培养人、发展人的文化，使员工感受到企业和职位有发展的空间，这才是员工最大的安全感。
（ 5 ）激励人：
激励客人 — 鼓励消费
酒店使用多种手段吸引客人，如折扣、减价、成套产品和服务、更高的附加值、消费印花、现金回赠、抽奖、积分计划、 VIP 待遇、忠诚顾客奖赏、常客计划等等。这些措施都是为了增加酒店的吸引力，鼓励客人再来。针对人性的弱点，我们对客人进行精神上和物质上的激励，使客人不断增加消费次数和消费额。
激励员工 — 打造 ” 真英雄 ”
人类天生需要鼓励。激励有正有反，关键是我们的文化鼓励什么？是激励员工的创造力、责任感和职业道德，还是激励员工的官僚主义和消极态度。激励的实施来源于企业文化的思想和原则。如果酒店说一套，做一套，那么，再多的激励措施都是表面和短期的行为，起不到根本的作用。
有不少酒店都评优秀员工、最佳经理，但这种激励由于操作不好或缺乏有效的驱动机制，使得越评越没有劲。最后成为轮流坐庄大家好。有效的激励手段必须和有效的文化相结合，才能触动全体员工的神经，使之受到震撼和感动，这样的激励才能真正调动员工的积极性，打造真英雄。
（ 6 ）发展人：
发展客人 — 创造忠实的客人．
” 发展是硬道理 ” 。当今世界，只有和客人共同发展，才会使自己发展得更好，双赢是主流。酒店文化如何看待客人是关键。酒店只求一次惠顾的客人还是希望和客户共同发展，直接影响到我们待客的态度。我们必须培养客户，发展客户，帮助客户，和客户建立长久相互信赖的合作关系，创造忠实的客人 — 酒店的朋友。
发展员工 — 培养忠诚
员工的忠诚没有必然的可控性。企业必须通过发展员工实现员工的忠诚。发展员工包括良好的工作环境和氛围、培训计划、学习机会、晋升和发展个人能力等。塑造以人为本的企业文化，就要教育和发展员工，使员工在最适合他的工作职位发挥才能，提升能力，并提供前景光明的发展空间，协助员工作好职业生涯计划。员工在这样的环境中才会对企业忠诚。
6. 变革文化 — 变革自己
日本人认为他们自己的质量管理体系是最好的。他们强调永远的、不断的 “KAIZEN （改进） ” 。他们利用团队精神实现了令人骄傲的高品质，令举世推崇。连美国人也要到日本学习。
现代美国通用电器公司（ GE ）的 6SIGMA 质量控制体系同样是通过不断的改进把产品和服务的差错率减到最低（即产品和流程达到一百万个可能性中只有 3.4 个差错），这种体系的有效实施令韦尔奇成为全世界最传奇的管理英雄。这其中没有什么高科技的垄断技术，但为什么不是每一个公司都能做到？因为要创造高品质的顾客服务，并不是举办 ” 微笑大使 ” 、 ” 最佳员工 ” 活动，加强培训，引入 ISO9000 就能实现的。
我们应该创造一种文化，使员工自觉学习，不断改进。他们不再是被要求这样做，而是他们认为应该而且必须这样做。培育这种不断追求卓越的文化和行动才能和要求持续改进，自我改进的质量体系相一致。使员工成为服务质量体系中积极的参与者和主人，而不是被动地被质量体系测量和控制的机器。
变革文化 — 变革自己
管理根据外在环境的变化，企业文化必须作出相应的调整。曾几何时，建立在分析和控制观点之上，以泰勒为代表的管理思想为工业时代创造了生产力的奇迹。典型的例子就是二次大战后 10 名美国空军的统计精英带着统计、分析、控制的观念在福特汽车公司创造出管理神话。这时公司的文化的主题是高度的控制。员工是机器，对他们的工作可以进行分析、量化、统计，然后进行严格的监督和控制。
这种以 ” 持续改进 (Continuous Improvement)” 为特点的文化很适合工业化时代的潮流，因此创造出惊人的工作绩效。社会进入 20 世纪 80 年代后，物质的过剩和人本主义的潮流使企业文化向尊重人的本性的方向回归。 90 年代开始 IT 产业的兴起把 ” 以人为本 ” 的企业价值观推向各个行业。出现学习型组织（ Learning Organization ）和彻底创新 (Radical Innovation) 的企业变革。企业竞争不再只是在产品和服务方面展开，更加上升到整个企业 经营 理念等基础层面的变革和创新的竞争。
中国的酒店 管理 同样逃避不了这种企业进化的历程。 80 年代建造的第一批现代化酒店，引进西方对服务进行分析、控制的思想和等级观念，通过 规章 制度 、操作流程实施有效的管理，员工入职时首先会被灌输 ” 服从意识 ” ，管理者认为员工只要严格按照操作流程工作，就能为宾客提供标准化的优质服务。中国改革开放之初，酒店业是令人羡慕的行业。这种企业文化与客人和酒店之间的市场供求关系以及酒店和雇员之间的市场供求关系相适应。因此取得了很大的成功。顾客满足于供不应求的酒店的标准化的服务，因为中国还有很多酒店尚未实现标准化。
越来越聪明且见惯世面的顾客和越来越有自我意识的独生子女员工，使管理者感到困惑：现在的客人怎么如此难对付？现在的员工怎么如此脆弱，受不得半点批评和管理？时代在变。酒店经营管理的外在和内在条件都在变化，以前有效的经营管理之道为什么现在推行起来如此之难？但是不少管理者没有意识到或者不愿意从自身方面考虑变革。去年看到一个北京的大酒店总经理写的文章，认为酒店总经理在酒店中享有至高无上的权力的时代即将过去，酒店的老总应该走下神坛，开始实施 ” 以人为本 ” 的管理。这是否预示着在激烈竞争的中心城市中，酒店文化开始面临着一场变革？
要改变一种观念是困难的，要实施一种新文化更加困难。酒店的文化就是业主、总经理或说是领导班子的文化。每个人都认为自己的观念和意识是正确和有效的。企业文化战略的缔造者、发动者和推动者必须是企业的领导人。酒店要变革文化，首先从酒店的决策层开始。在和一个大酒店的总经理讨论企业文化的问题时，她有这样的感受：世界在变，竞争环境在变化，新观点有道理，我知道要改变。但我的那一套这么多年也行之有效，大家都习惯了这种方式，没有人向我提出现行的管理方式有何不妥。因此，在激烈的思想斗争后很有可能我会维持现状。是的，改变不容易。变革自己，更不容易。
变与不变的哲理
条条大路通罗马。一个问题的正确答案可以有多个。企业文化有各种各样的模式，各有所长，在不同的时代和环境条件下都会大放异彩。所谓八仙过海，各显神通，但酒店经营并不是过了海就是神仙，企业经营和竞争永无止境，我们塑造酒店的文化可以有各种各样的方式和手段，但目标必须明确：这就是 ” 以人为本 ” ，以顾客为根本，以员工为中心。
我们竞争的目的就是要走最短、最平坦、最安全、能够最快到达罗马的最优化的道路。现代竞争是快鱼吃慢鱼的时代，封闭与自大等于自杀。虽然中国之大，不同的地区和文化使各个酒店都有自己的 ” 实际情况 ” ，顾客可以忍受一般化的服务，但不会拒绝我们的酒店提供更好的服务。 ” 实际情况 ” 成为很多抵制变革的力量的最常用的借口。中国的酒店如果哪一家不向自身的 ” 实际情况 ” 妥协，就会在竞争中脱颖而出。
我们不是为了变革而变革，变革是为了使酒店更高、更强、更好。如果我们找错了方向，我们必须调整，甚至要进行痛苦的变革。如果我们已经找到了服务的真谛，那么，就把它发扬光大。 ” 钻石恒久远，一颗永流存。 ” 形式可以不断地变，但一些原则像钻石一样，恒久不变。这句广告语道出了变与不变的真理。
Marriott 酒店集团的总裁小马里奥特（ J. W. MARRIOTT,JR ）在他的著作《服务的精髓 — 马里奥特之路》（ THE SPIRIT TO SERVE Marriott ’ s Way ）中所说的 :” 在马里奥特，员工对总经理的反应是这家酒店是否运作良好的最根本的试金石。如果员工们见到老总都很开心，我就知道这个总经理是一个很好的 ” 动手 ” （走动式管理）经理。
因为只有花很多时间在大堂或酒店其它地方和员工交谈并了解员工心声的总经理才会赢得员工这样友善的问候。 ” 马里奥特的公司文化有这样的信条：只要善待你的员工，他们就一定能照顾好你的客人。这种文化把员工看成是最了解客人需求和意见的人，因此，总经理必须经常和员工接触，了解客人的建议和意见，以便为员工提供更有效的服务支持。
时代在变，但马里奥特以顾客为中心信条经历了 70 年两代人都没有变，酒店服务的历史正在不断证明这个信条的正确。因此，马里奥特集团才能够不断壮大发展。
21 世纪，对中国酒店业来说是一个供求关系不平衡的世纪，供大于求，竞争激烈，但市场的层次、空间和潜力还很大。聪明的 管理 者不会害怕竞争，而是通过竞争显优势和能力，通过竞争找到自己的位置。以客为本的酒店文化使员工竭尽所能为客人服务，为宾客带来无尽的惊喜；而以领导为本的价值观使员工只能提供标准化的服务，因为这里没有培育个性化服务的土壤和环境。我们应该认识到：供求的天平倒向消费者，他们不仅选择不同档次的酒店，还可以选择同档次酒店里最值得信赖的品牌，实际上他们是在选择最值得信赖的员工，最值得信赖的服务，最值得信赖的文化。
