如何成功实施绩效管理
绩效管理概论
绩效管理模型
指标
目的
激励
评估
沟通
企业文化
企业文化
企业文化
企业文化
（教练）
一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法
绩效管理定义
绩效管理的目的
站在总体目标的角度来考虑问题
推进工作：目标、现状、推进方法
保持员工积极性：意愿、能力、路径、信息
如果不想放任自流，
就要进行绩效考核
绩效管理的实质
在绩效管理中，个人与组织的关系是一种在达成共识下的“契约”关系。
绩效管理功能
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绩效管理与不同管理机制相适应
不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应
以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定
功能型组织的管理体制
功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业，其管理体制以岗位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系
职 位
岗位职责明确层级关系清晰
行 为
修正员工行为以符合特定岗位要求
绩 效 餐娱行业
岗位目标管理下的绩效评价
流程型组织的管理体制
流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业，强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一
职 位
流程中的角色
素质标准
行 为
关注团队中的角色转移
强调客户导向
绩 效 服务、销售行业
团队绩效与流程中的行为标准考核
网络型组织的管理体制
网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异
职 位
强调公平性
行 为
讲究智力与资本的共同作用
绩 效
注重长远绩效
绩效管理公式
结 果 目 标
(What)
行 为 目 标
(How)
绩效
（
）
x
有效激励
目标管理
绩效管理
强调是否做结果
-限定行为、流程、过程；
符合企业特有的文化渗透；
符合企业的整体目标和组织意图。
行为目标和结果目标既相互制约又相互独立
行为目标支撑
结果目标
x
绩效管理与人员管理
培训
指导
+
绩效管理流程
制定绩效目标，起草绩效协议。
审批并签订各个层面的绩效协议。
制定绩效指标
确定指标权重
确立绩效目标
签订绩效协议
实施绩效考核
衡量绩效结果
沟通绩效结果
制定下期计划
公司战略目标
业务单元职责
绩效考核
结果管理
制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工。
根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重。
召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核。
对照绩效目标，确定绩效完成情况。
沟通考核结果，上下达成共识。
总结成功经验，
发掘失败原因，调整行动计划。
绩效管理的注意事项
绩效管理不是简单的制定绩效指标、签订绩效协议、实施绩效考核和实施绩效奖惩的过程。是沟通的过程；是组织目标和个人目标极大可能统一的过程；是尽量弱化企业意图强调个人激励的过程；是深入、融入实施、落实的过程；是预见、调整、防患于未然的过程。
绩效管理与绩效考核
绩效管理：
是一个管理过程
落实公司战略目标
强化公司价值导向
为员工改进绩效提供指
导和激励
为报酬制度和人力资源
管理提供依据
绩效
计划
实
施
考核
报
酬
宏观绩效管理
微观绩效管理
计划
辅
导
检查
反
馈
绩效管理的过程及两类循环：
≠
绩效管理
绩效考核
主要方面
由…领导
业绩评估
准备和设计
设计方案
达成共识
评估战略
评估组织
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
18
12
设计岗位
绩效考核阶段
试点/实施
首席执行官
董事会+首席执行官+业务单元总监
董事会+首席执行官+业务单元总监
人力资源总监
总裁+业务单元总监
人力资源总监
清晰有序的计划是实现绩效管理的关键
示意性
月
确定企业和
业务单元
战略规划
确定岗位定义
争取高层的支持以推进实施
推进小组
1. 组织/人员
配置
2. 岗位定义
3. 业绩指标
4. 业绩合同
5. 薪酬体系
6. 信息系统
7. 人员培训
启动日期
负责人
推进工作完成标志
2001年9月
2001年9月
2001年9月
2001年10月
2001年10月
2001年9月
2001年9月
总裁
人力资源总监
业务单元总监
人力资源总监
+
财务总监
信息系统总监
人力资源总监
组织结构调整完成
各部门负责人员到位
岗位职责/工作章程明确
详细的人力资源评估流程
具体的业绩指标及目标值
关键岗位业绩合同
薪资体制方案
人员培训完成
示意性
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绩效考核与传统人事考核
绩效考核与传统人事考核的区别
绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。
传统的人事考核更关注于考核本身。
绩效考核着眼于未来绩效的提高。
传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。
强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。
传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别
传统人事考核 绩效考核
判断式 注重计划
评价表 关注过程
寻找错处 解决问题
结果 结果与行为
人力资源程序 管理程序
威慑性 牵引性
绩效目标
二
一
部门一
部门二
部门三
流程
组织的绩效考核
市场
产品
服务
公司战略目标
绩效管理与公司战略目标
管理结构的重要性
战略目标
驱动
客户
愿景
使命
价值观
战略定位
管理结构
与流程
绩效管理与公司战略目标
战略管理是绩效管理流程的起点！！！
设立年度业绩目标；签定业绩合同
个人业绩目标与激励机制挂钩
监控业绩的达成
战略规划程序
战略计划/预算程序
绩效管理程序
业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同
信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持
对管理层有重大影响并且可行的激励机制
资料来源: 麦肯锡分析
输入
输出
目标制定流程
战略分析工具
以往客户
当前客户
潜在客户
竞争对手分析
供应商
7S分析
Back分析
SWOT分析
内部分析
规划策略
紧急策略
竞争市场分析
波特分析模型
现有竞争者之间的竞争
客户的能力
供应商能力
新进入者的威胁
进入市场的障碍
替代产品的威胁
波特的基本战略对比分析
企业内部分析
结构
策略
技巧
人员
类型
体系
共享
观念
7S分析模型
业务部门的综合分析
业绩分析
-资产
-回报
-利润
-成本结构
-现金流
-增长
战略分析
主要事项分析
分析和基于事实的目标设立
市场分析
对竞争对手的分析
比较分析
-贷款规模
-回报
-营业利润
-成本利润率
-现金流
公司分析
行业分析
-需求
-供给
客户分析
-市场细分的增长
-需求
-讨价还价的能力
外部因素
-政府政策
-技术
-经济
人事战略分析举例
企业发展阶段 面临挑战 对应战略 期望结果
大量、迅速招聘
管理简单实施
扩张
把业务战略和人员管理流程结合
如何保留核心
员工
Global workforce
引入薪酬结构
设计组织架构
明确岗位职责
设定远景目标
进行绩效管理
明确价值构成
分析人员变动
HR service delivery and infrastructure assessment
初创期
成长期
转型期
稳定期
Re-invention
保持待遇的竞争力
保持政策一致性
容量扩张，但防止
缺损和重复
明确绩效目标，确保与业务目标相一致
努力成为最佳雇主
Capacity for global expansion and cultural integration
Sony 公司案例 –建立业务部门的战略
运用SWOT分析确定索尼公司台式立体声音响系统
1。优势/劣势分析
2。机会/威胁分析
3。根据分析，制定公司战略
绩效管理的目标设计原则
描述
建立价值创造为核心的企业理念
通过业绩管理程序，联结公司经营业绩
清晰的业绩指标与挑战性目标
坦率的、公平的业绩审核及反馈
系统的计划，与其它管理程序紧密相连
如战略规划、预算计划及人力资源管理等
将业绩表现与激励机制薪酬相结合
保证个人业绩表现对个人有明确的后果
设计原则
以价值为驱动
业绩指标透明性
系统化/机构化
以激励为导向
目标：
建立有效的以业绩为驱动的经营和管理
资料来源: 麦肯锡分析
目标设定依据
1、价值树分解
2、岗位职责
3、客户
4、企业成长
指标来源
营销收入
营销成本
会计报告及时性
设备完好率
客户满意度
市场份额
新产品收益率
劳动生产率
举例
通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响
与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性
体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念
不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力
说明
目标设定依据
指标来源
举例
说明
5 、流程
6、短期重点指标
7、集体指标
8、防范性指标
确保流程的正常运行
为配合集团的短期任务完成设定的指标
各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担
为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度
协调开通及时率
市场响应及时率
话务量增长
用户数增长
净营运资产贡献率
重大故障
网络安全
重大投诉
安全生产
目标设计的思路
1、外部导向法——标杆基准法
2.内部导向法——成功关键法
目标设计的思路
第一层关键
绩效指标
集团客户部
公司贡献（准利润）
公司收入增长
公司
营销部门
运营部门
其他部门１
其他部门２
集团客户部贡献
集团客户收入增长
公司的贡献（准利润）
公司的投资资本回报率
第二层关键
绩效指标
第三层关键
绩效指标
商业客户部
……
员工
员工
第四层关键
业绩指标
行业客户贡献
行业客户收入增长
价值树–关键绩效指标自上而下地分解
关键绩效指标
总目标
部门目标
关键成功领域
KRA
部门任务
正确的事
正确衡量
关键区域
Key Result Area
加强客户
管理力度
关键指标
Key Performance
Indicators
按时交付率
目标
Target
95%
KRA与KPI
KPI在管理循环中的作用
KPI在管理循环中的作用
KPI提供了行动的基础：
流程
职务描述
组织架构
KPI有助于：
尽早识别潜在问题
监控绩效目标的进展
确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈
KPI有助于建立基于：
愿景
战略
业务发展计划
财务预算
的绩效目标
精心设计并建立客户数据库
最大限度地留住客户
达到最高的客户满意程度
稳定目前的经营状况
提高客户质量能力
提高获利能力
不断提高服务能力
建立核心能力
后台运作
风险管理
管理多种渠道组合
保持服务水平，稳住目前已有的客户
留住顶尖人才，使营业部保持稳定
积极争取新客户
树立新品牌
提高各营业部的利润率
严格控制运营成本
不断改进各营业部的服务工作
提供增值服务，满足客户需求
建立网上交易能力，抓住机遇
为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合
在大陆各地及香港建立一体化后台
建立系统化的风险管理结构与流程
最高管理层和业务单位之间
业务单位和经理之间
短期成效
核心技能
长远成效
从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域
某投资银行举例
运用价值树与KPI建立
目标设定-关键指标与价值树分解示例
事业投资资
本回报率
各事业部
息税前利润
事业部平均
占用营运资本
事业部
息税前利润
其它事业部
息税前利润
事业部
流动资金
其它事业部
流动资金
事业本部
固定资产
平均应付帐款
平均存货
平均应收帐款
费用
毛利率
销售收入
销量
价格
市场费用
销售管理费用
仓储运输费
其它
扩大品牌知名度
发展行业客户
维护渠道关系和数量
优化产品组合
厂商关系
产品品牌知名度
行业客户数量，行业客户收入增长
渠道数量，渠道收入增长
产品目标销量完成率
回佣后毛利
策划市场费用的使用
市场费用占销售收入比例
使用销售管理费用
销售管理费用占收入比例
优化物流调度
减少转储次数
单台产的平均直接营运费
转储次数
加快应收帐款周转
及时报告应收帐款信息
应收帐款周转率
营运信息准确及时性
加快存货周转，优化物流调度
准确预测产品销售情况
及时销售库存产品
存货周转率
存货周转率
存货周转率
KRA
对应KPI
X
X
+
–
+
+
+
+
+
?
–
+
KRA
STRATEGY
KPI指标举例—采用相关联的指标
ＫＰＩ
采用原因
指标定义
考核期
投资资本回报率
自由现金流
有效利用资本创造回报的能力
创造现金流入的能力
息税前利润X(1-所得税率)
固定资产净值+营运资本
税前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量
纳税额相当于
总收入的比例
衡量纳税额是否合理
新业务销售额占
总销售额的比例
衡量业务的成长能力
新业务销售额
总销售额
新产品销售额占总销售额比例
衡量新产品对公司整体的贡献
新产品销售收入
总销售收入
纳税额／总收入
季度／年
（财务部）
季度／年
（财务部）
年（财务部）
季度／年
（财务部）
季度／年
（财务部）
KPI绩效指标设计原则
KPI 指标含义 KPI法符合管理原理–“二八法则”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
KPI的设计原则
设计原则
2) 时间跨度
3) 业绩可衡量性
推荐方案
确保高新在重视短期成果的同时，重视长期增长目标
衡量个人业绩，也衡量个人对集团 成果的贡献,以保证一致性
4) 权重
使用不同的权重，以保证把重点 放在最重要的指标上面
5) 挑战性
朝着更高的挑战性目标努力，以驱动组织的业绩改善
1) 指标类型
对有形的结果和无形的质量都进行衡量，以全面评估总体业绩
建议位置
可选范围
短期
长期
个人
公司
业务单元
平等对待
区别对待
可达到的
挑战性的
定量
定性
确定KPI权重的最准确方法是敏感性分析
各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化
大客户流失率
管线利用率
个人用户网络成本
用户号线放装数
应收账款周转次数
大客户流失率引起公司效益的较大比例的变化
营销部门总经理举例
KPI的设计原则
权重的设置要考虑工作的性质和内容，扣分指标没有权重。
财务/效益类
服务/经营类
学习成长类
总经理
营销部门
运营部门
职能部门*
* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化
KPI的设计原则
需要再次确认的问题
重大影响
操作性
平衡性
性质
对价值的驱动力
相关性
有重点，优先排序
可控制
可计算
公正、公平
整体性
平衡取舍
支持各个职能
说明
问题
是否经过平衡，避免过多强调业绩的单个方面？
是否会误导追求短期成果，而非对成长的投资？
是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？
是否与各个职能和业务单元的目标一致？
测量是否与经济价值的创造相连？
KPI是否反映了业务的最重要的领域？
KPI是否鼓励了所期望的行为？
通过努力是否会影响关键业绩指标？
KPI否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩
业绩是否可以轻易地造假或歪曲？
关键成功领域–KRA筛选原则
为每个KRA开发的KPI不超过三个。
KRA是定性概念，用语句描述如何计测目标。不是定量的(如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”)。
KRA不叙述某价值结果的方向应该怎样(如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”)。
关键绩效指标 –KPI筛选原则
Specific –清楚地說明要达成的成果以及实現的程
Measurable –可进行量的衡量
Achievable –具有挑战性但能实现
Relevant –部门的KRA相联系
Time framed –达成目标的時间
筛选原则
筛选结果
关键业绩指标
的原则
所有可能的关键业绩指标
5-10个适合于该职位的关键业绩指标
设定目标是循环的流程
目标
基于公司总部总经理的期望订立初始目标
发现与目标存在的差距，确定目标的可行性
确定可以完成的挑战性目标
制定完成目标的行动计划
总经理
业务部主管
公司对目标的期望
可行性与目标
达成分析
小组领导
个人
三周
二周
二周
二周
沟通 达成共识
完成的目标是什么？
是否可以完成
就怎样的目标达成共识
完成目标该怎么做？
案例分析
顶点制笔公司
讨论：
阐述案例中存在的问题和造成的原因
运用价值树和关键影响因素方法确定工作目标
举例
定量和定性指标
KPI指标
什么是定量指标?
什么是定性* 指标?
反映在一特定职位所需的“软性”技能或能力（如，领导能力或沟通能力）
需要采用详细的业绩分段描述来减少打分时的主观性
能力指标
+
能被量化为“硬”数字或目标的业绩指标
反映关键价值驱动力， 如
财务价值创造 (股本回报率)
运营效率或有效性 (销售、职员)
战略目标 (如，市场占有率)
* 公司也有第三类在本年度推行的新举措基础上设计的指标，叫做项目指标
定性能力指标 适用于支持性部门
衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观
好的定性指标应…
定性能力指标更适用于
不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤)
不是通用技术或管理能力，衡量独特专业知识
新业务（如风险投资）
最适用
高
低
定性指标不太适用于
有定量业绩指标的岗位
（资产管理项目经理）
对业绩有更高责任的高层管理人员（业务部经理）
个人业绩更重要的岗位
（销售）
1
2
衡量难定量的业绩组成
3
与业绩指标最少重复
定义评价标准, 减少评估中的主观因素
4
定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标
5
行为： 外在的行动和表现
知识与技能： 对特定领域了解和对实践掌握
价值观与态度：对特定事物的偏好和判断
自我形象： 对自己看法，即内在的自我认同
个性与品质： 持续而稳定的行为与心理特征
内驱力； 内心自然持续而强烈的想法 或偏好，它将驱动、引导和 决定人的外在行动
知识
技能
潜能
行为
冰山图
资质洋葱模型
资质影响行为目标
资质是在特定的工作岗位和组织环境中决定工作绩效的个人特征。
个人资质—团队素质—组织文化
资质模型示例
战略领导
通过制定致胜的战略显示战略远见
运用战略分析框架评估竞争前景
细类说明
定性能力/资质指标从多方面来衡量
总经理能力指标举例
能力评估指标类型
培养和发掘人才
带领、引导他人进行变革
建立团队
培育多样性
执行能力
实现业务成果 – 制定并实现有挑战性的目标
表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果
承担经计算的风险
以决心和行动为导向
能平衡地管理资源
沟通技能
表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人
公平公正地对待他人
面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性
利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响
每个标准都有分类的定义，看学生手册
人员发展
对资质的评价系统
问题的提出：
1、高素质的员工是否一定能够产生高绩效
2、资质指标与任职资格之间关系是什么
3、任职资格管理与绩效管理之间关系是什么
资质与任职资格评价
任职资格管理
区别
任职资格
绩效考核
基础
职类的划分与行为标准
考核指标与考核标准
关注点
侧重于行为，同时关注结果
侧重于结果—-任职者的贡献，
同时关注行为
管理对象
任职者在工作中体现的能力/技能
任职者的绩效改进/实际贡献
管理过程
标准建立/资格认证/培训
计划/辅导/检查/反馈
结果
达标/不达标
优秀/良好/正常/需改进
任职资格与绩效考核：
绩 效
任职资格
绩效不佳的原因之一可能是技能需改进
资格认证的主要依据是绩效输出
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任职资格水平的测定
任职资格等级定义
任职资格等级定义（续）
三级管理、四级管理、五级管理
系统、软件、硬件、IT、技术支援、
制造 …
计划、流程管理、人力资源、财经、
采购、项目管理、秘书 …
任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职
位说明书的任职要求进行资格认证
任
职
资
格
体
系
管理类
技术类
营销类
操作类
产品、销售、营销策划、市场财经、
公共关系
任职资格标准
适用的职位
管理职位
技术族职位
营销族职位
专业族职位
专业类
事务、司机、保安、基层管理、
现场工程师、技术员、装配、调测
操作族职位
任职资格体系举例
任职资格标准开发步骤
职位分析
资格分类
分级
级别角色
定义
确定标杆
人物
总体工作
分析
提取关键
工作要项
定义关键工作要
项的成功行为
知识
技能
行为标准
标准项
典型职位
评估
典型职位
等级
非典型职位
安插
规范职位
名称
职位定级：
典型职位
职级图
职位
职级图
规范的职位
职级图
任职资格认证程序
个人申请
申请审核
技能测试
知识考试
行为认证
评审
+
结果反馈
颁证
主管推荐
职位说明在绩效管理中的应用
部门目标
降低产成品运输费用5%
降低库存量10%
仓库管理员描述
职责：
发料及时满足领用需求
送产成品确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用
月度盘点和库存控制盘点准确无误，及时递交报告
仓库清洁确保卫生清洁
直接落实—-该指标由工作岗位全责贡献
期望：
及时满足领用需求
确保产成品及时准确到达客户手中,降低费用
盘点准确无误，降低库存量
确保卫生清洁
绩效衡量：
需求<3小时发货。
客户投诉次数；
产成品盘点抽查准确率为99。9%。
作出可行的库存降低分析报告和行动措施
检查时达到‘特优水平
职位说明在绩效管理中的应用
制订您的 KPI
JOB
JD
KRA
KPI
Objective
Minimum
Weight
KRA
Plans
分解举例
培训经理
组织安排
培训
编写培训
教材
亲自讲授
课程
评估并反馈
培训效果
通知
（沟通协调）
准备教具
落实授课场所
制作幻灯片
讲授
开发课程
收集培
训需求
制定年度培训
计划
实施
培训
分析、协调、
制定计划
选择培训
机构
绩效考核流程
根据需要加以修改
明确公司战略
业绩衡量标准
分析目前衡量标准主要利弊
利用价值树，分析关键价值驱动因素
找出关键的业务驱动因素
提出关键绩效指标初稿
了解关键绩效指标所需数据
制订解决数据差距的计划
确定有关关键绩效指标数据收集流程
管理层一起进行审核，获得认同，必要时加以调整
建立高效的信息系统，为关键绩效指标体系在管理中的运用提供支持
关键绩效指标体系落实到日常管理中
主要
工作
目前业绩衡量标准及其存在问题
形成新的符合公司战略目标要求的关键绩效指标初稿
所需数据可获得性
解决数据差距的计划
关键绩效指标数 据收集流程
关键绩效指标权重
主要成果
1.1列出目前的绩效衡量标准
1.2确定关键绩效指标
1.3找出数
据要求
1.4制订关键绩效目标并请管理层加以审核
1.5纳入管理流程
公司战略
目标
1. 制定绩效指标，确定指标权重
2. 确立绩效目标，签定绩效协议
3. 实施绩效考核，衡量绩效结果
4. 沟通绩效结果，制定下期计划
纳入绩效考核指标体系
绩效考核流程
总经理传达目标, 并细分到业务单位
确立绩效目标，签定绩效协议流程
根据集团战略经营目标，制订本地具体业绩目标
将业绩目标层层分解到公司各层面
通过坦诚地沟通讨论，取得对目标的共识
将业绩目标报告高层领导，最终审批通过
绩效合同的制作
公司内层层签定绩效合同，以保证责任落实到人
主要
工作
主要 成果
2.1制订具体目标
2.2签订合同
关键绩效指标的具体目标
绩效合同的签订
1. 制定绩效指标，确定指标权重
2. 确立绩效目标，签定绩效协议
3. 实施绩效考核，衡量绩效结果
4. 沟通绩效结果，制定下期计划
通过绩效合同实现公司内管控
总经理
业务副总经理
员工
直接通过
绩效合同
(协议)管控
直接通过
绩效合同
(协议)管控
直接通过
绩效合同
(协议)管理
在需要
时了解
细节
在需要
时了解
细节
优点
通过客观的数据使公司的整套绩效完全透明
企业内每个主要部门均有明确的被考核指标，保证责、权、利的界定
高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的绩效表现。由此保证对问题的直接发现，并避免下属部门负责人对负面信息的隐瞒和对其下属人员的庇护
管控原则
每个领导层直接通过绩效合同（协议）监控下一层的绩效情况
每个领导层均有权跨级了解下属部门的绩效指标
部门负责人
公司/部门的绩效考核流程
每月财务部提供财务指标、营销中心提供经营指标、监察审计室提供服务指标、相关部门提供重大事项等否决指标报人力资源部
人力资源部负责汇总各部门业绩指标完成情况后报绩效考评组
每月召开由综合管理部、计划财务部、人力资源部组成的绩效绩考评会议，对各部门业绩指标完成情况进行综合评定
根据绩效合同，比照各部门完成情况，对各职能管理部门、进行考评
比照KPI指标完成情况对各部门负责人进行百分制打分后报公司领导综合考评
年度讨论对经营计划的修改
年度讨论对关键绩效指标的调整
主要
工作
主要成果
3.1进行绩效考评前的准备工作
3.2召开绩效考评会议，评估业绩，分析原因，提出方案
频度
月度、半年度、年度
审核月度、半年度、年度反映公司各类经营指标完成情况
各级主管根据下属绩效合同完成情况，对员工进行绩效考核
月度、半年度、年度
1. 制定绩效指标，确定指标权重
2. 确立绩效目标，签定绩效协议
3. 实施绩效考核，衡量绩效结果
4. 沟通绩效结果，制定下期计划
业务部制定可行的目标
示意性
根据可行性研究
向业务单元领导
说明KPI的内容及
其原因
为初步KPI目标准
备现用根据
最终完成考核目标的定稿
示意性
建立策略行动计划
“我同意，但为了做到这些，我需要XX部门支持 …”
行动计划包括相应的支持和资源
时间表
主要活动
同意的支持
上季度完
成情况
本季度预期
完成情况
职务
业务单元:
有效期:
签署日期：
业绩
财务
经营
公司成本与收入之比
公司股权回报率
人员
优秀人才保留率
KPI (举例)
签署:
合同签署人
2001年1月1日至10月31日
行动计划 (2001年) – 总经理
总经理
无
战略
管理的总资产
吸引的资金
客户
客户人均托管资产额
目标
15%
20%
2000
100
2
95%
2
1
职责
财务部
财务部
业务部
财务部
业务部
时间安排
每月月初
每季度（即一月、四月、七月、十月等，开会前一周时间）
半年（即七月，至少在开会前3天）
目的
供总经理和业务单元领导传阅，说明公司总体业绩
可用作持续的业绩监督
供董事会、总经理和业务部领导传阅，以审核公司和业务单元进度
可用作每季度审核和规划
供总经理和业务部领导传阅，以审核个人业绩合同完成情况
可用作个人业绩考评和薪酬发放依据
报告
每月公司/部门报告
每季公司/业务单元报告
个人半年业绩总结
3
绩效考核/监督报告
绩效考核报告
业务部关键业绩指标报告
年度目标
本季完成
年度累计
达成率
评估
股权回报率
成本与收入比
管理的总资产
吸引的资金
客户人均托管
资产额
优秀人才保留率
?
___业务部___季度总体的业绩完成情况为 (选择下面之一)
令人满意
达到要求
需要改善
急待改善
____业务部本季度几个业绩指标表现良好
____业务部本季度需要注意的几个业绩指标为 ；其中指标(列举)已经持续__个月未达到预定目标，需急切关注
(对每一个需注意的关键指标)
与原定目标的差距大小，及对总目标的影响
造成差距的可能原因：
业绩总结
业务部 季度
15％
20％
2000
100
2
95％
12％
25％
1700
80
2.2
100％
80％
125％
85％
80％
110％
105％
正式绩效会议
目的：
对前一季度公司及各业务部的经营及财务计划目标
完成情况进行考核，及时发现和解决问题，确保计
划的实现，或必要时修订计划，以适应外部市场的
变化以事实为基础进行审核而不是对个人的指责
参加人员：
总经理，财务总监和各个业务部主管; 其
他财务, 会计, 及人事部相关人员(列席)
时间：
季度考核：十二~十四小时
年度考核：两天
会议议题
财务总监介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源
每个业务部逐一汇报上季度的业绩目标完成情况，可能举措与下一季行动计划调整建议
总经理与其他参加人员逐一对各业务部的业绩进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决
财务总监总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标
时间(小时)
0.5
1.5X4
3-5
总共
12-14小时
会议规则：
考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，
旨在共同解决问题
各业务部对差距的认识及解决方法准备充分，
并准备相关图表
绩效评估
评估根据定量KPI和定性能力指标
定量指标的完成情况 – “完成了哪些目标”
定性指标的完成情况 – “怎样完成的”
评估定性指标
战略领导 实施能力
专业能力 沟通技能
人员培养 价值观
评估目标
明确需要提高的能力
与奖金相挂钩
与薪酬提高/提升相挂钩
KPI：
1.
2.
3.
4.
5.
定量指标
财务 运营
战略 客户
人员
评估目标
明确需要完成的业务目标
与奖金相挂钩
=
绩效评估即是定量与定性业绩指标的综合评估
+
能力指标：
领域 优秀 良好 一般 较差
1.
2.
3.
4.
5.
年度
目标
年度完
成情况
评估
姓名
期限
业绩指标
股权回报率
利润成本比例
管理资产规模
吸引的资本额
每位客户平均管理资产额
优秀人才保留
预算
目标
实际
表现
15%
20%
2000
100
2
95%
12%
25%
1700
80
2.2
100%
目标
达成率
80%
125%
85%
80%
110
105%
权重
20%
10%
20%
20%
10%
20%
100%
16%
12.5%
17%
16%
11%
21%
93.5%
加权
表现
职务
评估日期
定量关键业绩指标报告
举例
定量KPI评估
100%+
80% – 99%
60% – 79%
<59%
4
3
2
1
定量业绩评估
关键业绩指标评级
加权表现
定性能力评估
Overall
3
较差 (1)
定性能力指标
战略领导
沟通技巧
人员培养
专业能力
实施能力
价值观
优秀 (4)
良好 (3)
一般 (2)
表现级等
3
3
3
2
3
2
优秀
良好
一般
较差
4
3
2
1
能力评级
加权表现
定性业绩评估
举例
得分
3
绩效评估流程应简单易透明
1. 业绩衡量标准
2. 业绩考核合同
3. 业绩评估报告
4. 与业绩挂钩的薪酬
类型
KPI
目标
权重
单位
预算
奖金
业绩评级
KPI
目标
完成率
评估
KPI指标
能力指标
总结
业绩报告
综合的绩效评估
总体评级
关键业绩指标
能力
总体评级
（加权平均）
评级
评估方法 1
评估方法 2
评估方法 3
30%
50%
70%
70%
50%
30%
2.3
2.5
2.7
3
2
最适用的
部门/职位
人力资源，行政后勤
法律部门，运营部
信息技术经理
交易/运营项目经理
风险管理经理
内部审计经理
财务/会计经理
策略发展
风险投资部门
财务总监
业务管理部
客户服务部
资产管理部
项目经理
总经理
资料来源：麦肯锡分析
举例
绩效薪酬系统
相互影响
绩效考核体系
薪酬体系
任职资格体系
绩效评估与薪酬流程
* 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化
进行评估与评级
将业绩与薪酬相挂钩
进行反馈
进行关键业绩指标和能力评估
用加权业绩总分作为总体业绩表现分
向被评估人反馈评估和薪酬结果
对需要发展的领域和提高的机会进行建议
签署最终评估结果
KPI
能力
2
设订薪酬与激励水平
制定设计原则
明确需要使用的激励种类
明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案
建立基本薪金提高和奖金与业绩关系表*
业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题
支付薪金与奖金
根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重
确保业绩和薪酬的直接挂钩
调整到市场水平
提供改进反馈, 以便来年改进工作
能力
绩效薪酬激励体系
公司战略
固定薪资
变动薪资
职位分析 / 能力分析
职位评估
主要业绩指标确认
等级架构/ 职位基准
设计 薪资结构
核心能力
专业能力
确认
绩效评价
系统
人力资源策略
绩效策略
与市场比较
绩效薪酬体
系统
绩效薪酬体系设计依据
Accountability
（职责）
依据职务对组织
的价值付酬
薪酬理念影响公司的长期展望和标准
绩效薪酬体系
使关键业绩指标和能力指标与薪酬挂钩
模型 1
KPI
奖金
能力
工资涨幅
模型 2
模型 3
特点
优点/
缺点
KPI完成情况影响奖金比例
能力评估影响年度工资提升
对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升)
KPI的完成情况和能力影响奖金的比例
能力评估也影响年薪提升和奖金发放
KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升
模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致
平衡对硬性与软性指标的侧重
计算较困难
KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰
能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低
计算相对较容易
KPI完成情况与薪酬的联系清晰客观
对能力的重视可能不够
对不能完成KPI的惩罚很严厉
确保对能力侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少
KPI完成情况与薪酬的联系不明确
能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低
KPI
奖金
能力
工资涨幅
KPI
奖金
能力
工资涨幅
鼓励“超额”绩效模式
设定业绩的最低标准
大多数员工将尽全力达到目标
易于计算
无限额递增的激励机制
易于计算
鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)
对支付额有上限
全额奖金或一无所有
现实目标
挑战性目标
100
按比率增长
100
S-曲线
基本目标
优势
劣势
适用于
特点
如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤
存在不公平可能
在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素
员工普遍认为该目标水平是可信和可实现
不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施
没有明确的支付上限
在企业文化中，奖惩都强调公平性
极少侧重于实现超额目标
难于计算
如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性)
企业文化强调持续业绩改善和超额目标
对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性
奖金
奖金
奖金
现实目标
挑战性目标
现实目标
挑战性目标
示意性
S曲线实例
现金薪酬
50
100
150
200
基本工资
基本工资+200%
预计业绩奖金
基本工资+100%
预计业绩奖金
业绩合同分数
实际业绩分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金二倍
如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩分数-100))
如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金
资料来源：麦肯锡分析
案例
讨论五星啤酒的绩效工资体系
1。在哪些方面对你有所启发
2。你有什么样的建议
绩效评估结果控制
各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布，分布指导图如下
≥ 1%
≤ 20%
95分
员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据，年度考核结果将分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，具体比例如下
60分
≤1％
90分
70分
杰出员工
规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬
工作业绩
低
中
高
高
低
中
能力潜力
使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比
杰出员工 2-5%
优秀员工 10-20%
称职员工 40-60%
基本称职 10-20%
不称职员工 2-5%
不称职员工
淘汰出局
基本称职
员工
给予建议，提供有针对性的工作指导
基本称职员工
保留原位
优秀员工
提出特殊发展指导，进一步提升业绩
优秀员工
更多的学习机会，进入下一个发展机会
称职员工
考虑发展
绩效评估模型
设计激励表格，考核透明化
奖金表格
占基本工资％
能力
1
2
3
KPI
4
150%
0%
0%
0%
10%
10%
10%
10%
30%
30%
30%
60%
60%
30%
60%
60%
工资表格
比前一年的提高幅度
能力
10%
注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”
注
S－曲线示意
30%
0%
0%
0%
2－3%
2－3%
2－3%
2－3%
10%
10%
10%
20%
20%
10%
20%
20%
KPI
绩效评估用于员工发展的决策
能力
1
2
1
2
3
关
键
业
绩
指
标
3
4
4
主要带头人
提升到高一级
超级明星
迅速提升
保证足够的激励手段
主要带头人
提升到高一级
主要带头人
准备下一步
提供其它辅导
主要带头人
准备下一步
提供其它辅导
业务扎实
不动
准备下一步
业务扎实
不动
考虑发展
业务扎实
不动
考虑发展
业务扎实
不动
提供有针对性发展支持
业绩一般（差）
警告
提供有针对性发展支持
失败者
咨询退出
失败者
咨询退出
失败者
警告
咨询退出
业绩一般（差）
提供有针对性发展支持
业绩一般（差）
警告
提供有针对性发展支持
业绩一般（差）
警告
提供有针对性发展支持
绩效评估后的工作
提 升 、淘 汰 、轮 换 干 部 和 员 工 ,对 干 部 和 员 工 负 责。
提 升
对 职 位 要 求 进 行 审 核
发 掘 合 适 人 选 ， 加 强 竞 争 ， 使 选 择 更 公 平
根 据 考 评 情 况 ， 决 定 最 后 人 选
根 据 绩 效 、 工 作 态 度 ， 进 行 全 方 位 的 分 析 ， 决 定 淘 汰 名 单 衡 量 淘 汰 执 行 情 况。
制 定 所 需 轮 换 岗 位 要 求
对 干 部 条 件 及 个 人 发 展 需 要 进 行 分 析
讨 论 、 决 定 干 部 轮 换 名 单
定 期 检 查 干 部 轮 换 执 行 情 况
对 关 键 职 位 要 求 进 行 分 析，确 定 岗 位 后 备 名 单
对 后 备 干 部 提 出 发 展 方 向
定 期 对 后 备 干 部 进 行 追 踪 、评 审
淘 汰
轮 换
后 备
待岗流程举例
连续三年为
“基本称职”
的员工
试岗
待岗中心
竞争不合格
试岗不合格
竞争
上岗
重新
上岗
试
岗
合
格
竞争合格
“不称职”
的员工
（3－6个月）
转
岗
培
训
待岗协议期限最长不得超过一年，且不超过劳动合同的期限
淘汰流程举例
观察后再考核
建立明确目标
用硬性排名方法，根据比例找出排名最低的员工
分析具体情况
无需进一步行动
转入观察期
根据绩效/态度/能力进行分析
有高潜力或原因不清，再给一次机会
因为部门优秀，全体员工合格
调换部门
能力及潜力不适合现部门
降级/职
能力不够
立即离开
能力低下、绩效差、素质不好或留下会对中国电信有明显负面影响
处理方法
衡量淘汰
执行情况
将明显不需淘汰的个案减去
按总量%控制分析人数
发现不合格员工
人力资源部
员工
绩效结果通知书
认可考核结果
不认可考核结果
运用及
存档
直接
上级
调查核实
调查结果反馈
无法协商解决
可以协商解决
绩效管理
委员会
仍有异议
最终裁决
间接
上级
仍有异议
投诉流程
绩效评估与发展
综合地、有针对性地使用各种人员发展杠杆
评估个人的优缺点
能力/测评
说明个人的长远发展目标,为个人的发展制订行动计划，侧重最重要需求
发展与职业规划
教练/指导
在工作过程中予以反馈和指导，提高工作业绩
综合发展杠杆
培训方案
从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导
高潜质员工方案
岗位轮换
确定高潜质员工
重视并加强支持力度，确保最大程度的发展并做好招揽人才、发挥人才、留住人才等工作
通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标
员工发展计划举例
后备人才评价报告
总结 ： 优点 缺点
业绩评价 ：
能力评价 ：
态度评价 ：
此系统让人力资源委员会成员更好地了解每个后备人才表现，为部门招聘、干部选拨、人员配置、评价人才提供科学依据，为企业后备人才的选拨提供方案
员工发展主管对个人发展计划作追踪，并将执行情况向管理委员会汇报
优秀后备人才
个人发展执行情况
后备人才
人力资源部
人力资源委员会
个人发展计划具体方案，改进项目
完成时间
完成质量
需要参加培训项目
完成时间
完成质量
人力资源委员会对后备人才作出评估报告，明确指出优、缺点和能力/工作态度强弱
根据人力资源委员会指定方向， 员工发展主管和后备人才本人制订具体个人发展计划和改进方案
人力资源委员会综合员工业绩、履职态度、素质、能力具备度、能力潜质、面谈等对员工个人进行综合评估，建立人力资源库
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绩效评估与培训开发
培训开发
课程体系
讲师队伍
教材体系
培训评估
与反馈
培训实施
培训需求
与计划
职业化
行为评价
潜能评价
高绩效的
素质模型
基础
职类、职种
绩效考核
产生绩效的 潜在依据
产生绩效的行为依据
素质要项
素质测评结果确定培训需求
依据开发分层分类的课程体系
依据能力评价与行为评价结果培训需求
绩效
考核结果
确定培训需求
战略
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员工职业生涯规划
培训开发
课程体系
讲师队伍
教材体系
培训评估
与反馈
培训实施
培训需求
与计划
提供职业生涯发展学习平台
职业化
行为评价
任职资格等级制度
提供任职资格管理办法
任职资格等级进入
资深工程师
一级工程师
任职资格评审
员工
发展
任职资格晋升
员工
发展
职业生涯牵引
职业生涯规划
薪酬管理
薪酬制度
薪
薪酬变动
的依据
绩效评估中的政治
研究数据显示，组织活动中政治的需要经常影响期望达到的准确性和诚实性的目标；
政治是组织活动的现实：
（1）政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分；
（2）政治体现在绩效评估中是因为：
–领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系；
–正式评价结果会永久性写在文件上（记录在案）；
–正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步
研究表明
过高评价的情况
A 管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平
B 相对于单个评价项目，高评首先发生在整体工作表现上；
C 管理者认为高评有理：
—最大化下属能够获得的价值增长，特别是当这个价值顶线相当低时，以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属 （对下属感到对不住时）；
—避免家丑外扬；
—避免记录在案；
—避免直接的冲突；
—下属表现糟糕或不适合部门工作时，加快其升迁步伐。
研究表明
低评的情况
不管怎样，他们有时给低分（是为了）：
— 震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来；
–给反叛的下属一个教训—谁是这儿老大；
–给下属一个信号—他或她可以考虑走人了；
–对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期。
建议
绩效评估不仅用作判断的目的，更是作为激励和奖励员工的工具；管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的。主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励下属。
上级和下属间的不信任是与低水平的有害的政治活动有关
为政治目的高评或低评也许会暂时帮助管理者避免与某些职工的问题或完成特定目标，但这种有意操纵行为最终会损坏管理者和组织整体的利益。
管理者应意识到政治因素不会在绩效考评中消失，（管理的）目标不是根除政治，而是有效地管理政治在绩效评估中的作用。
采用辅助的政策或流程(360度考评,投诉流程等)来降低各种可能出现的政治情况发生。
绩效评估中的反馈
欲动天下者，先动天下人之心 欲动天下人之心，必先动己之心
评估流程中的反馈机制
被评估人
努力征求
反馈信息
评估小组领导( 评估人)
准备结果的书面总结，
包括反馈信息
提供下一年的工作建议
向下属人员征询
被评估人员工发展
反馈信息
你对今年业绩怎么看待?
每个人似乎都认为你今年
业绩十分出色，特别是在…
你在技能上有类长足进步，
下属认为你是一位出色的
良师益友.
我认为今年在业绩改善方面成绩卓著. . .
大多数成绩都是由
我们的团队协同完成
但是，有同事对你的沟
通技能表示担忧。它们认
为你待人有时显得很生硬
和格格不入.. . .
你可能想认真地读一下
这份报告。如果你想作进
一步的讨论，请告知 . . .
祝明年好运气!
我认为这一评估结果是
可信的。但是在有些情
况下，由于实施至关重
要，在有些原则方面我
必须说一不二。。。
常见的绩效反馈错误 （1）
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
Stereotyping 刻板印象 （简单归类、贴标签）
“和我相似”效应
常见的绩效反馈错误 （2）
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
对比错误
居中倾向
绩效激励理论整合
資料來源：Stephen P. Robbins, “Organizational Behavior”, 6th, Prentice Hall Inc,1992
机会
激励因素
Ambitious, measurable objectives
Reinforcing feedback
Consequences
Winning formula
Winning leadership group
Doer-driven
Fact-based
People-intensive
New mind-set
New skills, behavior
Systems and process
Structure
Roles
Build commitment
Establish 2-way flow
Manage expectations
Inspire action
绩效反馈与激励
观念管理：为什么而工作？
态度管理：为谁而工作？
行为管理：应该怎么做？
好的管理就是一种激励
令人惊讶的结果！
观念管理
使命： 钱以外的工作动力
在团队中的存在价值
远景： 工作目标和发展目标
价值观：保证目标被达成的手段
态度管理
创业心态
以经营者的立场看待问题、面对压力、承担责任…
积极心态
思维方式考虑积极因素。让阻力变成动力，让坏事
情变成好事情……
游戏心态
投入
松弛
平和
不急
不贪
不乱
行为管理的原因
员工不知道为什么要做
员工不知道怎么做
员工不知道让他们做什么
对员工来说做此事没有正面结果
员工认为他们正在按你的指令做事
对员工来说不好的行为没有任何负面结果
员工的私人问题
行为管理
员工需要知道自己干得怎么样，你就需要
1。经常检查与目标相关的成果，给予适当的反馈
2。根据未来的发展趋势讨论员工的绩效
员工需要给予表扬和激励，你就需要
1。在适当的时候予以奖励，并能持续进行
2。建议晋升或重新安排任务
员工需要在鼓励自我发展的氛围工作，你就需要
1。在信任的基础上建立员工关系
2。鼓励员工说出自己的想法，分享个人理念
3。使他们及时了解能有影响他工作的信息
4。取得更高管理层的支持
Become a Coach
教练模型 — GROW
绩效反馈中的访谈
营造良好的
面谈氛围，
建立彼此之
间的信任
清楚地说明
面谈的目的
就绩效协议内容
逐项与员工沟通，
争取达成一致意见
针对绩效中的不足
方面制定进一步改
进和提高的计划
根据员工绩效现状，
确定员工的职业/能
力发展计划
以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会
对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录
绩效面谈
绩效访谈方法
以访谈目的和最终成果驱动
确认访谈是否是获取信息的最佳途径 – 访谈耗时较长
建立访谈背景资料
考虑细节 – 时间、地点
尽可能多的了解与访谈有关的基本情况(如竞争对手，被访谈者与客户的关系)
如果你要索取文件，需事先通知被访谈者
以“问题树”为基础设计访谈提纲
在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题
立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
访谈准备
分享成果
访谈
绩效访谈方法
遵循80/20原则– 写访谈纪要 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做访谈纪要
引用被访谈者原话，以此强调重要观点
不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，对这些评论仅与自己的项目小组成员私下进行沟通便可
在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈
处处为被访谈者考虑
使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问，保持适当的眼神接触
完成后续工作；如果你承诺做什么，一定要做到
不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作
访谈准备
分享成果
访谈
确定访谈的方式
开放性问题
封闭性问题
漏斗式
开放性问题
封闭性问题
倒漏斗式
具体数据
决定与面谈对象的不同
有效沟通金字塔
认同感情
鼓励
认同意见
提出问题
告知
指导
批评
沟通练习
1、真让人受不了，事情这么多，还老在变，我哪招架得住！每次当我刚静下心来做一个项目时，变化就发生了，我不得不去应付更多的事。
2、这次会议我们组织得很好！演示很精彩，文件也井井有条。我们还是第一次准备得这么充分。看来我们走上正轨了。
内容
认同
反馈
内容
认同
反馈
自我认知测试
这套问卷用于测试你的认知类型。每一问题的答案并非是简单的“对”与“错”，有助于指明你的认知偏好所在。
在以下的问题中，你将会看到成对的情境和词语。请给每一个情境或词语打一个相应的分数，使得每一组的分值总分为5。例如：
“在描述我的工作时，我会说它是”
a富有挑战性，令人激动的 4
b墨守成规的，乏味的 1
自我认知测试
1．你更容易受 影响：
a价值观
b逻辑
2．面对陌生人，你会觉得：
a需要付出很大努力
b愉悦的，至少很容易
3．执行计划：
a对你具有吸引力
b让你觉得受到约束
4．你与哪类人相处更为融洽：
a有创造力的，冒险的
b现实的，谦虚的
5．你天生：
a与他人在一起安静，不太说话
b健谈，容易相处
6．你更难适应于：
a标准程序
b经常性的变革
自我认知测试
7 你认为成为哪种人更好
a具有同情心的人
b具有公平感的人
8．在晚会上，你通常：
a试着结交新朋友
b一直和你认识的人一起
9．学习新知识时，你会：
a试图像他人那样学习
b试图创立一条自己的途径
10 你会尽最大努力：
a当执行一个精心策划的计划
b当处理意外事件时
11．你讨厌：
a花哨理论
b不喜欢理论的人
12．你觉得何种类型最好
a理想主义
b现实主义
自我认知测试
13．你常常：
a心肠软弱
b硬心肠
14．购买礼物时，你是：
a自发的、冲动的
b再三考虑
15．觉得与不相识人交谈
a通常很容易
b常常觉得不堪重负
16 你认为更大的错误是：
a表现出太情绪化
b试图理性化
17．你喜欢 的人：
a有丰富的想象力
b通晓基本常识
18．你通常：
a事先安排计划，组织实施
b任事情自然发生，而后适应它
自我认知测试
19．人们认识你：
a很快
b很慢
20．工作时，你更愿意：
a遇到意外的事情，需要马上处理
b力图安排工作计划，以免匆忙行事
21．与不相识的人，你常常：
a由你开始谈话
b等待别人介绍你
请你以相同的方式给以下选项相应的分值，以表明你的偏好。
22．a主观的 b客观的
23．a及时 b随时
24．a理由 b感觉
25．a操作 b设计
26．a容易 b辛苦
27．a缺乏判断 b判断
28．a冷静 b活泼
29．a事实 b理论
30．a幻想 b现实
自我认知测试
计算各项维度得分
2b,5b,8a,15a,19a , 21a, 28b
2a,5a,8b,15b,19b , 21b, 28a
4b,9a,11a,12b,17b,25a,29a,30b
4a,9b,11b,12a,17a,25b,29b,30a
1b,7b,13b,16a,22b,24a,26b,27b
1a,7a,13a,16b,22a,24b,26a,27a
3a,6b,10a,14b,18a,20b,23a
3b,6a,10b,14a,18b,20a,23b
自我认知测试
不同的人格认知特性要求以不同的沟通/处事行为
无论哪一种类型都没有对错之分，MBTI理论不是关于个体应该选择哪种类型硬性规则，它更像是行动指南，人们可以据此评估测试其自身及他人的偏好，以帮助人们进行有效沟通
建立关系
获取信息
做出决策
选择优先次序
外向型——建立关系——内向型
基本表现： 基本表现：
通常在讨论的过程中思考问题 喜欢在思考完毕之后发表观点
喜欢与他人见面，常常寻求参加社交聚会 对于定期地与他人见面没有过多需求
喜欢同时有许多任务和活动 喜欢一次集中处理有限的事件
工作时会被意外地打断而鼓舞 讨厌被意外地打断
常常发表即时公开演讲 在公众演讲之前认真准备、事先计划
喜欢投身于多项会议 更倾向于参加会议时保持沉默
冲动 三思而后行
外向型
外向型雇员追求工作的变化和刺激，容易对工作感到厌倦。善于交际的能力只是他们乐于获得刺激表现的一个方面而已。外向型雇员很少自我抑制，他们更倾向于在尚未思考成热之前便提出其观点，然后通过在组织中的争辩得出结论。在商业聚会中，他们不是坐着等待被人介绍，而是主动地站起来向众人介绍自己，在交往过程中，他们常常主动地开始切入谈话主题。越是外向型的人，他在很多要求具有较高交往能力的场合，如与陌生人谈话、列席会议、发表餐后演说、出席公司谈判等便越是感到游刃有余。要有效地组织外向型的雇员却井非易事。这是因为外向型的雇员通常比较冲动，无论是否符合规定，只要是他们认为必须要做的，他们就会勇往直前。
外向型领导者奉行开放政策。这就是说，在工作中，他们会有意地敞开大门，以便与办公事务时刻保持联系，他愿意让雇员时常走进办公室打扰他，有助于他紧接着处理其他事情。对于外向型管理者而言，甚至连持续的电话铃响也难不倒他——这真是太有趣了。如果你的老板属于外向型．那么他倾向于频繁召开会议，而且不局限于在他的办公室里获取信息。同样，如果你的下属属于外向型，那么毫无疑问，他会希望通过私人方式与你交往；他们常常过分热情，不停地向你提及他们心中的许多想法，你应该在试图鼓励他们说出来的同时，确保他们不会占用你太多的时间。
内向型
内向型雇员倾向于经过深思熟虑，太多的变化让他们感到过分刺激，慢慢地，他们减少与外界接触的时间和频率。他们不那样健谈，其中原因在于，谈话要求人们马上要做出反应，而谈话中所获取的过多信息使内向型个体不能在短时间内进行判断。内向型雇员面临着被忽视的危险。有时他们自己就是自己最大的敌人，他所熟识的人少，这样他们的影响力可能也随之减小。
应该注意的是，内向型雇员都是很乐意接受信息的。他能够从少量的信息中捕捉细微细节，抓住要点。因为他自己领悟性较强，他还假定别人也能同样地善于理解问题，结果他便不会与他人沟通，其实对他而言是显而易见的问题。当内向型雇员与他们所信赖的人交流，或是环境需要时，内向型雇员能很好地沟通，也能做出精彩演讲或讲话。有趣的是，内向型占据了教育系统的大部分高层职位，原因是更容易适应不变的的学习生活。如果一个组织根据雇员的品质而不是优点来决定雇员的升职．那么这将导致内向型雇员占据了组织金字塔的顶部。内向者的工作方式是集中时间处理问题，以便能够掌握控制整个局面。当内向型的提议在会议上遭到置疑和否决时，他们会感到难堪不已。因为经过事前一番仔细的思考，他们很难想象为何别人看不到提议的价值。
如果你的领导属于内向型，你需要花很长的时间来了解他。他总是以他自己的方式行事。你要让他了解，那你也得采用相同的方式。假如你的下属属于内向型，最好方式是建立在彼此信任的基础上耐心倾听他们自己的观点。在讨论之前，告诉你的想法，他们肯定会感激你给他们机会。如事前通知讨论议题，只要你能给予足够的时间和间断的自由，他们就喜欢对问题进行深入的研究。
领悟型——获取信息——直觉型
领悟型 直觉型
偏爱实际问题 喜欢模棱两可的问题
爱好系统与方法 对日常事务感到厌烦
喜欢用已验证的观点去工作 常常冒出新的想法
喜欢与实事打交道 能够预见事情发生的可能性和意义
对日常事务的细节极其耐心 常常不注重细节，从总体上把握
检测既有的事实 可能获取错误事实
注重事实与细节 有开创性地视野和远见
力求检查细微末节 跟着感觉走
喜欢对工作进行安排 追寻新事物，革新
寻求解决问题的标准方法 喜欢复杂性问题，寻求解决问题创造性方法
一个偏好实际细节，精确、具体任务的人，如果在创造性的或不确定性的环境中，会感到不满意。同样，一个创造型雇员如果被要求在一个特定时间内完成特定的工作，他可能会受到挫折。因而管理者的任务就是确定他下属的优势所在，把他们安排在最适合他们工作偏好的工作岗位上。
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领悟型
领悟型雇员关注事实。只有他们亲自接触衡量，实际估量其价值之后，才会相信事实的准确性。喜欢执行具体事情的任务，对于能够预见结果的工作更有兴趣。但是，他们只愿意解决那些可以用标准方法解决的问题。在他们看来，问题的解决须按照事物的逻辑性逐一处理。因而，遇到摸棱两可的问题或是复杂的情形，而不能预见其未来的有形结果(诸如哲学问题)时，他们容易产生挫折心理。他们所关注的只是处理实际问题，以及获取能够产生具体结果的信息。这一类型的雇员只关注“现在”做生活中具有可行性之事，而不是对“生活应该是怎么样”的这样的宏观问题进行总结研究和加以理论化。
对于领悟型的下属，给他分派具体有形的工作是非常重要的。与他们共同研究新的方法并不可行．因为他们的人格偏好决定了他们很难形成新的想法，更不可能在头脑风暴中有所作为。在具体问题的解决和对以往经验的运用方面，他们能起很大作用。同时，领悟型雇员还擅长于对工作流程进行更有效的组织、开发，或是对失控的环境加以调整改善，尤其是处理即时的问题。
直觉型
直觉型雇员重视人格中富有想像力的一面。 首先关注事情的总体，井非具体的事例。这种类型的雇员不喜欢例行公事，他们会感到不耐烦、产生失败感，甚至显得很焦虑。结果是，他们有时会走捷径，或是凭直觉行事。要与直觉型雇员沟通比较困难，因为他们的思维不断向前跳跃。不管怎样，他们提出了观点和事件可能性的看法，其中有值得肯定的，有些则毫无价值!
对于下属是直觉型的，布置有挑战性的工作和任务，因为他们喜欢尝试，喜欢学习新技术，偏爱综合性的、难度较大的工作，特别是项目性的工作尤为擅长，而重复性的工作是毫无作用的。通常工作时速度快、精力充沛，有直觉型雇员相伴令人兴奋。组建一支有效运作团队或是组织，需要利用这群有才华的雇员。直觉型团队的往往从事研究开发工作，不少常常上班迟到，但如果他们正在进行他们认为有价值的研究，他们也会因此而彻夜工作。
思维型——做出决策——情感型
思维型 情感型
试图建立客观的决策标准 具有个人主观色彩的决策标准
根据收益衡量决策 根据信念衡量决策
决策过程被视为客观的、非人性化的 被视为对某种观点过于忠诚
信奉根据情景决策 信奉依据个人思考来决策
针对情景，可能具有灵活性 有可能守旧，坚持传统方法
根据事实证据磋商 针对问题的对与错磋商
根据规则．关注其公正性 相信价值观和信仰的公正性
喜欢分析和澄清事实 偏好建立共同价值观
随着目标的确定，信念也随之产生 根据信念产生目标
无论是关于生活还是关于企业运作问题．我们都有着强烈信念。这种信念在多大程度上可以支配决策过程
思维型
思维型雇员运用信息经过细致认真地分析过程之后制定决策。试图借助一切分析工具来帮助其评估环境。在工作中，他们倾向于使用各项决策分析、线性规划、成本利润分析方法来降低决策风险。他们认为一个艰难的、严肃的、逻辑化的过程决策是一项令人兴奋的挑战。这一类型的人喜欢与数字打交道，喜欢评估结果；然而这种方法仅仅对于有了明确目标的问题行之有效。思维型的人常常在决策过程中采取客观的观点，他们不谈论雇员和工作过程，而谈论市场和产品。但可能因为没有意识到他会伤害他人的情感，忽视所感情，逐渐地倾向于只是遵循法规来办事。
如果你的老板具有很强思维倾向，要说服他最好是给他那些经过证实的事实．因为他只相信数据。同样，如果你的下属是依据分析推理来决策，那么你对他们进行激励，则必须让他们看到你所决策的客观基础，单纯以个人说服让他们采取行动是远远不够。
情感型
情感型雇员常常对诸如“制定的决策是否符合价值观”这样的问题进行追究。看待问题带有浓厚的个人观点色彩，所以具有强烈的宗教、政治、人文观点，十分重视与其人生观相联系的决策。他们是很友善的人，乐意看到人们的世界现有大量相似之处。然而，如果与其世界观有所分歧的人，他们容易将情形极端化，即认为事情只有错与对两种情况。
举例–最初亨利·福特就是以这样的方式开始生产T型汽车的，然而，当其他竞争者也研制开发汽车时，福特仍然坚持生产标准的T型轿车，从而使其企业几乎毁于一旦。最终，他只得面对残酷的事实，运用分析法制定决策。可是那时他已经损失了数百万，并且花费了很长时间才使得组织重新获利。
判断型——选择优先次序——感知型
判断型 感知型
喜好清晰和有序 喜欢搜寻大量的信息
注重问题的解决 因为收集更有价值的资料而耽搁时间
不喜欢不确定性和不精确性 容忍不确定性
条理分明 关注知晓信息，但是不进行处理
快速决策 吸取许多数据——也许是过多的数据
一旦判断形成，很难改变 思想开放而好奇
关心按照计划工作 根据资料的需求工作
强调根据收集的信息决策 强调对结论和解决方案加以诊断
注重执行 关注知识
喜欢解决事情和操作事情 采取行动前喜欢收集尽可能多的资料
我们每个人对于是否立即采取行动或是等待获取信息之后再行动，都有着自己的偏好。
判断型
判断型的雇员喜欢明了清楚的问题和实际解决问题，是客观的决策制定者。当然，如果能够向他们提供经得起仔细验证的有力证据，从而使其信服，那么他们也会改变决定。他们非常注重条理分明地解决问题，只是不愿意在采取行动之前花费太多的时间。
判断是任何管理者角色的一个重要方面。在决策中，管理者一方面应该尽可能地获取大量信息，另一方面应该考虑到信息的清晰性，井确定信息的重要性顺序。他在组织中的职位越高，就越应该注重平衡两者之间的关系。判断型个体在决策过程中或是将重点更多地放在思维方式上，或是更加注重与情感型相结合。简而言之，通过判断过程产生决策。
感知型
感知类型将优先权置于尽可能多地收集信息，因而他们不是注重与领悟型相结合，就是强调与直觉型相结合。他们的工作重点集中于深入调查，以挖掘与问题相关的事实。要求他人拿出有说服力的数据，并不会轻易地被总结性论述或其他间接证据所敷衍。在感知型的眼中，决策并不重要，他们所关心的只是知道和了解信息。
感知型人员并不在意让事情任其自然，但是他们会一直坚持收集信息，直到掌握到足够多的资料。感知型雇员的贡献是比较大的，但是他们要最大限度地发挥能力，还需其把注意力集中于时间表，工作产出以及所承诺的事情。
自我认知测试
不同的人格特性要求不同的沟通方式与之相适应
每个人受一系列重要因素的影响，以至于他们的工作方式各不相同。这些因素绝不是惟一的因素，然而它们在人们的组织工作中却具有重要的影响。
建立关系
获取信息
做出决策
选择优先次序
外向型
内向型
喜欢与他人打交道
喜欢独自解决问题
领悟型
直觉型
强调事实具体的细节
注重整体，强调创造
思维型
情感型
运用逻辑分析问题
注重价值观和信念，重视友谊
判断型
感知型
强调决策问题的顺序
强调信息的收集获取
平衡计分卡 Balance Score Card
概念及发展历史
平衡计分卡是战略性绩效管理系统和方法，将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。
1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的
据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法
平衡计分卡组成部分
平衡计分卡从公司战略目标出发：
公司价值链的体现
Financial
Customer
ROI
Customer
Loyalty
On-Time
Delivery
Employee
Skills
Process
Quality
Process Cycle Time
Internal/Business Process
Learning and Growth
平衡的特点
平衡计分卡具备“平衡”的特点：
外部衡量和内部衡量之间的平衡
外部－客户和股东
内部－流程和员工
所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
成果－利润、市场占有率
动因－新产品开发投资、员工培训等
定量衡量和定性衡量之间的平衡
定量－利润、员工流失率
定性－客户满意度、时效性
短期目标和长期目标之间的平衡
短期－利润
长期－客户满意度、员工培训成本和次数
成功实施平衡计分卡要素
公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：
全面预算管理体系
内部信息平台的建立
清晰的岗位权责划分
标准的业务流程规范
与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节
工作流程
内部供应商1
物流
生产
质检
输入 1
工作 1
输入 2
工作 2
输出 1
输出 2
工作程序 1
工作程序 2
内部程序
The Internal-Business-Process Perspective
Customer Need Identified
Customer Need Satisfaction
Identify the Market
Create the Product/ Service Offering
Innovation Process
Operations Process
Post sale Service Process
Build the
Products/
Services
Deliver the
Products/
Services
Service
the
Customer
工作流程
谁是客户?
需求是什么?
要求是什么?
期望是什么?
产出
信息
产品
开票
文件
工作程序
人力资源
外部供应商
财务
其他部门
输入
员工
材料
设备
信息
内部供应商
部门
内部客户
确定业务流程的关键控制点
流程由三部分组成：投入、过程和结果
对过程中所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成企业的关键成功因素的实现。
主要应该从时间、成本、风险、结果四方面，考虑对这些因素进行控制
形成初步的绩效指标
根据对流程关键控制要点的分析，相关的控制要点，设定绩效指标
修正绩效指标
新产品设计
市场营销
采购管理
时间
成本
风险
结果
招聘管理
预算管理
新业务开发按时完成率
新业务开发平均成本
年度新业务开发总数
违规采购的次数
促销活动按时完成率
营销费用预算达成率
市场营销报告的质量
采购成本预算达成率
平均发票错误数
采购质量问题发生次数
年度大学生招聘按时完成率
招聘费用预算达成率
用人单位对招聘人员符合要求的满意度
预算编制按时完成率
公司整体预算达成率
行政管理
重点任务物资保证按时完成率
食堂管理费用预算达成率
员工对后勤管理的满意度
未按照预算流程进行控制的次数
无法低成本获得！
不可衡量！
确定关键绩效指标体系
依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的
关键绩效指标进行整理：
财务类
内部营运类
学习发展类
客户类
外
内
过
程
结
果
成本
风险
结果
时间
结果
结果
时间
结果
回顾
沟通目的
沟通起着至关重要的作用
收集反馈,
建立共识
明确变革目标，
营造变革气氛
汇报变革具体
进度，变革成果
成功实施
关键对象
公司高中层
管理人员
全体员工
总裁
实施人员
全体员工
全体员工
沟通方式
个别讨论
讨论会
动员大会
项目启动会
上下级交流
公司内部报道
汇报会
公司内部报道
汇报会
沟通内容
变革的必要性
变革的范围及原则
变革的目标
变革总体实施计
划及个人角色
变革的进度与成果
变革完成总结
及具体效果
举例
沟通起着至关重要的作用
组织者： 公司人力资源部和各部门综合管理岗（或绩效管理岗）
评估者： 各部门各层级的管理人员即直接上级
被评估者： 各部门员工即直接下级
监督者： 评估者的直接领导
组织者
评估者
被评估者
技
术
指
导
提
交
结
果
设立计划
沟通反馈
监督者
监
督
反
馈
反
馈
征
询
反馈
征询
全员参与，相互作用
管理层的思考
开始阶段
管理者接受绩效管理的需求
管理者（积极）体验绩效管理
管理者就项目开始时间达成一致
管理者参与对项目开始时间的决策制定
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管理层的思考
开发阶段
管理者就绩效管理系统项目积极地进行沟通
管理者了解战略与CSF/KPI之间的关系
管理者参与CSF/KPI/BSC的报告设计
管理者接受项目发起人
管理者了解发起人为绩效管理系统的实施投入了充足的时间
管理者发现绩效管理系统能够发挥作用，因为极小管理系统中包含那些对组织成功至关重要的项目关系人的利益
管理层的思考
应用阶段
管理者了解KPI和财务结果之间的关系
管理者信赖绩效信息
管理者参与分析
管理者可以利用自己的CSF/KPI/BSC来管理员工
管理者专门负责一项KPI
管理者通过定期评估来发现绩效管理系统的相关性
管理者在计划和控制周期中定期应用绩效管理系统
管理者的CSF/KPI/BSC结果得到开放式的沟通
管理者对绩效管理系统的应用受到薪酬制度的鼓励
